岗位职责体系的建立，有助于责、权、利的配给，是管理要达到的目标之一，但是，很多企业制订的岗位职责大多是“不讲理”型的，总想把岗位职责描述得天衣无缝，结果却形成了死循环。将之应用于实践，却如同白天燃烧的蜡烛，没有太多的实效。
在岗位职责体系的建立过程中，首先，岗位职责的界定非常关键，也就是要把岗位职责“写”到实处，岗位职责如果没有明确，或是建立不全面，最终会产生一连串的漏洞。比如说员工的表现很难评价，由于没有具体的岗位职责，势必遇到什么事他就干什么事，管理者让他干什么事他就干什么事，最后得到的结果就是，员工的专业能力很难得到提升。其次，就是要把岗位职责“落”到实处。
一、如何把岗位职责“写”到实处?
要把“岗位职责”写到实处，就需聚焦岗位接口。我们将每一个岗位看做一个节点，节点内关注过程规范，称为“职”，节点间关注结果标准，称为“责”。
岗位节点内：职——本职、天职，做什么、如何做。例如，新进员工到这个岗位，你要如何告诉他做什么?即节点上的专业技能;
岗位节点间：责——责任、究责，做出什么、可交付成果。包括，如何向领导及下工序交差，可以被稽核和检查的部分、接口间责任划分等。
对岗位节点内的“过程规范”的规定，体现的是领导、上级的智慧及经验的介入和干预，其目的在于“让领导放心”。对岗位节点间的“结果标准”的规定则是体现对下工序负责的“责任”。
因此，节点内是技术，节点间是责任。管事要抓接口，管人要抓责任。管理的要务在于“落实责任”，所以，过程不一定要说清楚，但是结果一定要说清楚。要点如下：
1.跨部门投诉——连带扣到部门主管。
2.投诉依据(岗位职责)按一定程序随时或每个季度检讨、修订一次。
3.由于投诉讲证据，职责说明才能更到位。
4.聚焦接口：下工序投诉依据、拉动式管理。
5.厘清责任：与钱有关才能避免形式主义。
对过程规范部分，特别注意：
1.下工序参与拟订。
2.结合下工序的工作投诉进行梳理(不妨采用不投诉即为满分的方法)。
3.与钱有关人们才会真正认真去拟订。
4.结果导向(由于采用不投诉即为满分，通过结果导向抓住后面工序就非常重要)，反推回来，实现所谓拉动式管理。
二、如何才能让岗位职责“落”到实处?
“岗位职责”不仅“写”到实处，还须“落”到实处!对此，可以采用反向纠错扣分法。
1、下工序无投诉即为满分;领导检查未发现即为满分。这就是所谓“扣分法”
2、对于“工作标准、作业规范”的考核采用“稽核+投诉”，没有投诉、没有检查到就给他满分，算他运气好。记住，管理者只能管理你能管的部分。
总而言之，必须将 “接口”牢牢抓住，责任就可以落实，也才能最大效率地支持目标实现。
