一般情况下,区域性的连锁超市,由总部实行统一核算;跨区域且规模较大的连锁超市,可根据“总部—分总部—门店”的管理模式建立区域性的分总部,负责对本区域内的门店进行统一核算,再由总部对分总部进行核算。分总部应定期向总部汇报该区域各门店的经营情况、财务状况及各项制度执行情况等。为发挥连锁超市的区域优势,在税收筹划的基础上,连锁超市可在总部领导下,采取微机联网,实行统一采购配送商品,统一核算,统一规范化管理和经营,可对总店和分店实行由总店向其所在地主管税务机关统一申报缴纳增值税。企业所得税、营业税等也可以根据批准进行汇总缴纳。
二、全面预算管理
“全面预算管理”就是按照企业制定的发展战略目标,层层分解,下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立一套完整的、科学的数据处理系统,将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。具体的做法是:
. 预算的编制
每某月份公司各部门提出下一的发展计划,根据工作计划,公司下达下一度企业财务预算目标,包括营业额、毛利率、利润、费用额、现金流量等。该下月中旬预算主导单位召开预算编制说明会,要求各预算执行单位按照各单位的度工作计划以及公司，提出的财务预算目标,分科目、分项目、分月份编列详细的预算,并于十月下旬上报主导单位。主导单位将各单位上报的预算进行审核、汇总后,于十一月上旬召开预算协调会。每十二月中旬,预算主导单位与各单位预算目标同确认后,由财务编列“预估损益表”和“现金流量表”,并正式编制企业度财务预算草案,提交公司领导层或董事会批准。每十二月下旬,企业财务部门根据公司领导层或董事会批准的度财务预算方案,
下达至各预算单位执行。
. 预算的执行、控制与调整预算控制是激励和约束机制的关键。目标明确后,要确保目标的实现,必须严格按目标组织实施。在实施过程中,为了防止各单位弄虚作假,必须进行严格的检查监督,不得超预算范围,事后进行审计,检查是否达到预算目标,确保其真实性,为奖惩作准备。财务预算在执行过程中,要突出预算的刚性,不能随意进行调整。但由于编制预算时掌握的情况不可能全面、完整,或由于国家宏观政策等外部因素发生了变化,导致编制预算的基础发生了变化,如仍按原预算执行显然不合理。因此,公司要根据实际情况及时修正预算指标,使预算真正起到指导经济的作用。
. 预算的分析及考核.财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素,不论是有利的还是不利的,均睁差异的主要环节,将信息及时反馈到有关部门,督促有关部门制定解决办法。通过分析出现差异的原因,睁管理中的强项和弱项,总结经验与教训,加强管理。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,睁问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,以便奖勤罚懒,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。 ，
