很多企业至今都弄不明白——绩效制度也已经建立，考核方法也经得起推敲、也符合逻辑、也得到了上下一致的认同，HR部门也都在竭尽所能推动，为什么最终就是无法体现绩效?
一直都想写一些关于企业文化的文字，可是一直都无法动手。因为实在无法找到一个准确的定义。再说，在管理界至今都没有一个明确的、令人信服的解释。在百度上一搜，一些对企业文化的理论描述，也都空洞得不食人间烟火，机械教条更难以自圆其说。“企业文化”的虚幻性由此可见一般，也难怪在企业中，很少有人去重视企业文化的了，即是有些号称重视的，也多是在挂羊头卖狗肉，多是做做样子给别人看的了。
可是，真理就是真理，事实就是事实，不管你重不重视，也不管你愿不愿意，更不管你承认不承认，不管你想还是不想，企业文化却又就在那里。它不卑不亢、不好不坏，也不明不白、不痛不痒;虽然难以看见和触摸，但是，却如骨附殂般地让人难以逃避和拒绝，更是处处影响着企业的运作，处处制约着每一个组织成员的发挥，也制约着企业的发展，甚至成为制约组织的魔咒。
没有考核就没有管理。也就是说，在当今的组织管理中，考核已经是一种最常见的管理手段了。可是，真正能通过绩效考核让绩效提升的企业和组织，可能连十分之一的比例都不到。绩效成功比例之低实在让人咋舌。很多企业至今都弄不明白——绩效制度也已经建立，考核方法也经得起推敲、也符合逻辑、也得到了上下一致的认同，部门也都在竭尽所能推动，为什么最终就是无法体现绩效?
在企业运营过程中，凡是用技术和工具都解决不了的问题，几乎都可以归结于“企业文化”。可以说，组织文化就是组织绩效提升的魔咒。在推行绩效无效的企业里，首先应该检讨的就是组织文化出了问题，几乎所有的绩效方法和工具，也都必须建立在企业现行文化的基础上，否则，绩效悲剧就在所难免。
公司文化是一个值得研究现象。理解一个组织的文化，有助于我们理解为什么这个组织为其所为、成其所成。这一理念兴起于20世纪80年代，当时日本汽车制造业威胁到了美国汽车制造业，这在理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯的畅销书《日本的艺术》中得到反映。根据帕斯卡尔和阿索斯的说法，组织文化是日本成功的主要原因，这个看法引起了其他一些畅销书的共鸣，例如彼得斯和沃特曼的《追求卓越》、科林斯和波拉斯的《基业长青》等。所有这些书都主张一个道理：组织文化很大程度上决定了一个企业的平庸和卓越。也就是说：组织文化就是制约组织绩效提升的魔咒。
长期从事企业组织变革和流程再造的管理专家们都认为：改变组织必先改变文化，改变个人必先改变思维。可见文化其实就是一种思维模式，或者说就是一种思想，是一个组织对事物的根本态度，或者说是价值观。 组织文化之于员工，就像水之于鱼。鱼意识不到自己所处的环境，一直把水视作理所当然，直到离开水面的那一刻。类似地，组织文化的很多要素在无意识水平上起作用，组织成员通常注意不到。组织文化是自然而然形成的，它要追溯到组织创始人以及其他与组织一起经历过很多事情、为组织作出贡献的人的行为。这些过去带来成功的行为，在现有员工身上强化着，在新员工身上塑造着，在应聘者身上寻找着。
比方说，在企业运作过程出现责任事故时，有的企业会第一时间去找原因去解决，甚至会有人主动出来承担责任，而在有些企业中，大家首先想到的就是推卸责任，或者把事情搞复杂，最后只能不了了之，这就是组织文化。只不过前一种是健康文化，后一种是烂文化。而在一个文化很烂的组织里，人际关系必定复杂，企业高层必定优柔寡断，企业制度必定形同虚设，任何方法、计划都将流产，都将大打折扣。绩效提升无异于是痴人说梦。
既然企业文化就是制约组织绩效的魔咒，那么，改变组织就必先改变文化，这也是众多管理者的共识。所以，企业文化的变革也就是一切变革的基础，更是每一个企业转型升级的当务之急。
