，任正非在内部发出“让听得见炮火的人来决策”的呼喊，从而拉开了华为由集权管理向分权管理的序幕。华为的做法告诉我们，集权与分权，只是企业两种不同的管理模式，究竟集权好还是分权好，应该根据企业的发展阶段、业务状况、企业文化体系形态等具体情况来确定。
一、怎么认识集权与分权
对于集权与分权的概念，我们可以简单地这样来理解：集权就是企业所有的决策权都集中在高层，企业下属分支机构没有决策权，并将管理权上移，实行集中统一管理;分权就是不仅企业高层有决策权，而且企业的分支机构也拥有一定的决策权。
集权与分权各有利弊。集权的好处是能够进行全方位的管控;坏处是权力过于集中，决策实施效率低，有的决策可能脱离基层实际。分权的好处是能够发挥基层的主动性和创造性，减少环节，提高效率;坏处是容易导致各自为政，协调难度加大，难以形成企业统一的制度和企业文化体系。
集权与分权，是企业治理的两种不同模式，是管理手段而非管理目的。因此，在具体实践中，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权，如何选择集权与分权，就需要结合企业实际来做出选择。
二、如何选择集权与分权
选择集权模式还是选择分权模式，可以根据企业的发展阶段、规模程度、产业结构、企业文化状态四个方面加以认识和确定。
从发展阶段来看，可根据不同阶段，选取集权或者分权：一是企业初创阶段，应该采取集权模式;二是企业发展阶段，可采取集权和分权相结合模式;三是企业成熟阶段，最好采取分权模式。
从规模程度来看，可根据企业规模大小，选取集权或者分权：一是对小型企业，毫无疑问应该采取集权模式;二是对中型企业，可以采取集权下的适度分权模式;三是对大型企业，应该采取分权模式。
从产业结构来看，如果企业不仅规模较大，且涉及多个行业，是多元化的公司，这样情况下应该采取分权模式;虽然企业具备了较大的规模，但业务比较单一，属于专业化的公司，这样的情况应该采取集权的模式。
从企业文化体系状态来看，可根据企业文化体系不同阶段，选取不同的模式：一是企业文化体系没有建立，必须实行集权模式;二是企业文化体系初步建立，应以集权为主、适度分权为辅模式;三是优秀企业文化体系已经建立，核心价值观深入人心，各级管理团队素质较高，可采取分权模式。
以上分别从发展、规模、产业、企业文化体系四个方面进行了分析，但在具体实践中，它们是相互交叉的，不可能做到一一对应。在企业的初创期，规模还比较小，企业文化体系也尚未形成，必须采取集权模式;当企业具备一定规模，业务不断扩张，企业文化体系也初步建立，可以在集权基础上适度分权;当企业规模较大，业务多元，企业文化体系已经建立的情况下，可以考虑分权的问题。
三、没有集权就没有分权
任正非为什么能做出分权的决定?主要有两个原因：一是因为华为的核心价值观被员工普遍认同，二是华为业务已遍布全球，已具备了相当规模。任正非在此之前曾经说过：只有企业员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。任正非还说：企业文化体系是分权的基础，没有认同感，就不能实行分权。
从任正非的管理言论中，我们可以对集权和分权有这样的认识：集权是分权的前提，企业文化体系是分权的基础。在具体实践中，我们还要加深以下理解：
一是集权与分权的选择，决定了企业组织体系应该如何构建。譬如说，如果采取集权模式，那么就必须设立更多的职能部门，配备更多的机关管理人员;如果采取分权模式，则必须加强分支机构的管理力量。两种模式，决定了企业内部管理力量的分配和平衡。
二是集权是分权的基础，没有集权就不可能分权。集权的过程，能够彻底摸清生产经营各个环节的情况，掌握各项基础数据，便于从企业整体层面制定更加准确的经营计划，在此基础上进行适度分权，各个分支机构就不可能也不敢做出出格的事情。
三是集权的过程，是企业形成统一制度的过程，这是任何一个企业都必须经历的阶段，统一的人财物、产供销的制度体系，是推进企业规范管理的根基，这是分权状态下不可能做到的。所以，集权对任何企业来讲，都是一个必须的过程。
四是集权有利于优秀企业文化体系的形成。何谓优秀企业文化体系?统一而规范的制度体系是优秀企业文化体系的基础，令行禁止、政令畅通是优秀企业文化体系的内涵，企业使命、远景、核心价值理念扎根于大家心中并化为自觉行动，是优秀企业文化体系的根本。在这样的企业文化体系背景下，企业分权就不会导致混乱。
管理有一条重要原则，就是：各项管理活动必须处于受控状态!不管集权还是分权，任何情况下都必须让企业的各项经营管理活动处于“受控状态”。如果因分权导致管理失控，即使分权能带来高的效率，也是不可取的。因为这个效率只是暂时的，长期下去后不仅效率得不到体现，还会让企业由失控到无序，由无序到混乱，由混乱到分崩离析，这是任何企业都不愿意看到的。
