1、 我觉得企业文化就是要依靠日常工作中的具体工作，光靠总结性的讲述和宣贯意义不大
是的，文化是隐含在企业经营管理过程中和背后的东西，要建设好文化，不是弄一堆东西去教育和引导大家，而更多是解决日常的过程，观察、思考、总结、操作，解决员工日常工作中的困惑，帮助他们正确地认识自我，以及与企业的关系，帮助他们熟悉工作并提高工作能力与效率，给他们出路，让他们感受到企业有与大家共荣共存的出发点。多释放善意，少教条说教，做人真实一些，做事光阳一些。
2、 我们希望能够与企业共同发展，企业需要我们，我们就会感觉很好
人人都有被需要的要求，不管年龄、职位和能力。其实，被需要的需求，就是工作过程中上层的重视、尊重、信任和激励。我们都说企业是个利益组织，首先需要利益机制的设计，这没错儿。但是，如果在利益机制设计实施得好的基础上，再加上“被需要”这样的感觉，你说员工会怎么做?现实中存在的问题，就是上位者掌控一切，员工只被当成可有可无的“人力资源”，而不是“人”。所以我一直比较讨厌“人力资源”这个词儿，人怎么会是“资源”呢?被需要的感觉，就是上位者甘于和敢于示弱，真心愿意和大家公事，真心愿意了解大家的想法，真心希望得到大家的帮助。一句话：你别老显得自己特牛!
3、 即使有的机构和制度到位了，文化不对的话，还是不行的
没错。文化是隐含在背后的、长期发挥作用的东西。所有制度和机构(组织)的建设与发挥作用，都会遇到文化的阻碍。而旧文化对于新制度的消解和抵抗，恰恰是文化建设的一个重要的问题。这也正是所谓“西方管理不合适中国”这一伪命题来源的根本。这里面的悖论就是，如果没有新的制度，旧的文化将难以去除;而新的制度的实施，必将遭到旧有文化的抵制。不断地坚持、不断地调适、不断地强化新制度实施的效果、不断地结合新制度实施强化新文化，是革除旧文化阻碍的关键。也就说是，要让“不对”的文化“对”起来。或者，让不恰当的新制度适应一下旧有的文化。
4、 大家有不同的理念，不同的利益集团，不同的个体的博弈，很难
企业是个利益组织，企业管理的核心，就是持续地摆平不同的人在不同的时期不同的利益需求。要大胆地承认大家是来争利的，不是来奉献的;大家是来寻求美好生活的，不是来吃苦受累的。也要大胆地承认，企业中存在着不同的利益群体，比如股东、管理者、部门、员工、顾客，好的管理者，要能够通过制度设计，持续地协调好不同利益群体的利益诉求，这样的团队，才可以达到和谐的状态。目前一些企业的文化和管理之所以有问题，就是因为它是一个韦小宝的“通吃岛”!你要“大小通吃”，又告诉别人要无私奉献。骗谁呢?
5、 正能量积累多了负能量就少了，大家都这样做，新来的人自然就融入了
我比较讨厌“正能量”这个词儿，总觉得在当下的情势下有些“矫情”。当然，这里说得正能量，其实就是一种优秀的文化氛围。建设成了这样一种氛围，谁来了都会自觉地调适自己的言行举止，以迎合别人的意思和氛围的需求，使自己不显得特别地“个色”。这其中有一个更难的事儿，就是怎样才能积累这样的正能量?也就是，企业怎样才能建设成这样的一种文化?目前，许多人的说辞，往往在于通过结果来忽悠大家，企业文化有多好啊!是的。但是，过程中怎么办，这似乎才是最关键的。
6、 企业文化是自发形成的，反映的是企业一个内在的精神
哈耶克强调“自生自发的秩序”，反对“建构”，讨论的就是一种制度或者制度如何才能更有效的问题。我理解，他所谓的自生自发，是希望制度和秩序的设计，能够顺应组织和人性的需求，在外部情势达到一定积累的情况下，顺应规律设计并实施制度。而所谓“建构”，就是制度制定者按照自己的想象或者需求，不论外部条件，设计并实施一种制度。企业文化的自发生成，说的其实就是类似哈耶克的观点，希望在过程中、顺应情势的需要，通过实践过程，慢慢生成一种新的文化。而目前的许多企业文化建设，都处于一种主观的“建构”之中，因此也最终难以产生领导者需要的结果。
