在我们绩效管理讨论版块以及身边在企业工作的朋友们，问及为何很好的制度得不到落实的问题不少，在为这些朋友解答疑难的同时，我也一直在反思和总结，绩效考核制度为何得不到落实，原因不外乎两个层面，第一个我们从制度本身排查原因，从考核周期、考核指标、考核结果核算方法、核结果反馈流程、考核结果申诉流程等环节个个击破，从现在网络信息的发达程度看，制定一个漂亮的绩效考核制度文本不是难事，随便搜一搜网上世界五百强企业的KPI，BSC等资料到处都有，所以这方面的原因今天不是我们聚焦的重点，我们要谈的是第二个方面的原因，制度外的原因，制度之外的原因有人的，有流程的，有办事习惯的，有企业所处行业、环境、地域等方面的，我把这些统统归结为文化层面的原因，这就像我们文化组织管理部的领导说的那样，企业文化建设方案如同空气，充斥着整个企业管理的每一个角落。
我是到企业工作之后才越来越实在的感受到企业文化建设方案的含义的，就如我明白企业战略、执行力、企业的管理基础等虚幻的概念的重要性一样，走进企业慢慢的开始体会到这无形的手的强大力量，这种感觉如何形容?在如在风中行走，顺风时会觉得脚下生风，如鱼得水，逆风时你会步步维艰，却看不到阻拦你进步的东西，无论你前进的脚步多么坚实，总会被风力拖住脚步，如此时仍然逆风而上，再坚实的步伐，总会有疲劳的时候。
上周有朋友跟我说了这件事，和大家分享一下，2006年，公司老总当时也是下了很大决心才花大价钱请的一家国外管理咨询公司做的方案，但是两年下来，方案执行的效果很差，老板也知道效果不好，可是花了钱放在那里不用觉得可惜，所以一直拖着用到现在，因为竞争压力越来越大，公司业绩持续下滑，老总终于撑不住了，所以又一次下决心要整改考核方案，但是公正的说，管理咨询机构做的方案，从专业度来看，是非常专业的，内容、外观都很漂亮，项目组成员确实也是专业的人力资源管理专家，其中不乏博士、海归、教授，但是管理咨询项目特别是人力资源管理咨询项目，最致命的一点伤是：时间跨度短，成果多，诊断报告内容差异性不大、很难点出问题的核心所在，从现在咨询公司工作模式，不外乎是人力资源诊断、出诊断报告、项目建议书、项目调研访谈、阶段成果反馈最后到最终成果汇总几个步骤，从诊断步骤开始，管理咨询公司就很难进入公司内部，就算拿到公司所有的材料，也难以以一个主人翁的身份去体会当前公司的人心、氛围、士气、非正式沟通渠道、非正式组织等这些在制度里看不到的东西。而这些却是你做的项目到底能不能落地的关键因素，在某些企业甚至是决定性的因素，所以再好的方案得不到很好的贯彻实施，我想问题应该都是出在软环境上吧!
企业文化建设方案工作，和人力资源管理工作相比，在很多HR和公司管理层看来，都会觉得企业文化建设方案这个太虚了(这句话您看了不要有异议，扪心自问，你内心深处难道不是这样觉得?)在进入公司工作之前，至少我是这么认为的，当时我有同学分到一家国企做企业文化建设方案，我们全班都以很同情的眼光看着他，包括同学自己也显得很无奈，为什么?因为自己都不知道做企业文化建设方案做两年有更好的出路。到今日，真的是觉得以往的想法多么愚昧无知，因为健康良性的企业文化建设方案是人力资源管理工作得以发挥作用的基础，企业文化建设方案和人力资源管理可谓是殊途同归。说到底，我们的工作结果都是要作用于人的心理层面，员工认同企业文化建设方案，才会认同人力资源部做的种种努力，员工不认同企业文化建设方案，人力资源部做的事情在员工看来也只是黄鼠狼给鸡拜年，没安好心。
所以说，如果想要绩效制度得到很好的贯彻执行，协同文化建设部门，同心协力，理顺人心，只有企业里的空气健康了，其他的生物才能得以存活。
良性的企业文化建设方案应该是孕育绩效文化的温床，员工应该是在鼓励竞争鼓励主动沟通鼓励积极思考和勇于创新的，领导和管理层在做好本职业务之外应该是被要求跟进和监督下属员工的工作进度，指导下属工作中出现的疑难问题的，整个公司是鼓励公平竞争，资源共享，敢于自我批评和自我否定的，用几个关键词来形容这种健康的绩效文化至少包括以下内容：公平，公开，公正，进取，竞争，尊重，信任，活力，沟通、互动，反馈。
只有在文化层面做好了这些铺垫，绩效管理制度才能得以推进。
