企业文化咨询如何告别忽悠

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“企业文化咨询公司,作为独辟门类的一种业务机构,是不是中国咨询业的特色?”

“是的。”博采咨询策划集团董事长李德怀肯定地回答。

1980年代,当企业文化在全球形成探索高潮时,正赶上中国新一代企业的诞生,我们又生活在一个文化悠久的国度里,自然很乐意接受这股思潮。此后20多年的市场环境中,我们也接纳了CIS(Corporate Identity System),即“企业识别系统”,或叫“企业统一化系统”。总之,从铺天盖地地模仿“视觉识别”创意,到渐渐重视“理念识别”、“行为识别”,企业文化从概念到内涵都被带入了经营管理中并“被建设”着,进而慢慢覆盖了计划经济时代“思想政治教育”的单一模式。这期间,国内咨询界也从点子、策划中诞生了各类专业咨询公司,包括企业文化咨询公司。

不过,多年来,进入中国的海外管理顾问公司大多为综合性咨询公司,企业文化仅仅是咨询内容之一,如并购中的文化整合。也有专业性更强的咨询公司,如人力资源管理顾问公司。但是,却没有一家独立的“企业文化咨询”公司。而国内那些专门的“企业文化咨询”公司如今似乎也走到了十字路口,纯粹为企业做“文化建设”咨询的商业模式并不易获得企业认可。

这才有了文章开头提出的疑问。接下来我们就要问:中国咨询界独有的特色咨询——企业文化咨询,究竟该如何与企业的实际运营、企业的文化塑造对接呢?从企业来说,这是它们关心的“文化落地”问题;从咨询公司来说,则恐怕需要做出“业务结构调整”了。

博采咨询策划集团创办已20年,从专注为客户提供企业文化咨询走向集企业文化、战略管理、人力资源、品牌营销、企业体检、形象创意传播设计等资讯、策划服务。其实,很多企业文化咨询公司也在做这样的整合,但是还少有能从案例积累到理论上梳理清晰并形成业务创新架构的。博采坚持在这个领域进行了数十年的实践,我们也就期望从博采的实践,引发咨询业与企业共同参与“企业文化咨询”的讨论。

文化咨询为什么做不好

在李德怀看来,做企业文化咨询,要对企业的历史有深刻了解,对企业现在的发展状况也要做出考察、认知,更重要的是,对企业发展的未来、文化走向,要有高度的把握。海外咨询公司总会有水土不服的问题,它们对中国的企业文化、民族文化认知度不高,对它们来说,进入门槛很高。

而国内一些文化咨询公司为什么也做不好,烂尾工程较多,企业始终不满意,进而不了了之了呢?难点在两个方面:

第一,企业文化是一种个性化的文化。企业文化如果没有个性,就没有了魅力。但许多咨询公司常常是用模板去套。企业自己搞的文化,也常常是资料整合,觉得这个词不错,就拿过来用上了。严格地说,它们没有找到企业自身的鲜明个性特征。而没有个性的文化就等于没有灵魂,缺乏文化灵魂,企业就没有了竞争力。在企业文化建设中,这是核心问题,是决定企业成败的关键。

第二,企业文化建设的系统性很强。CIS的S,就是系统的意思。但是,国内的一些咨询公司,在理念系统就给企业做五六个词条,非常简单,重要的是它不系统。企业文化建设一定不是单打一的。系统性差,企业文化建设就没有了效果,就没有魅力,也没有竞争力。

对于企业文化咨询为什么走到了一个十字路口,博采咨询策划集团总经理张谷雄也做了具体分析。他认为,背后的原因表现在四个方面:

第一,企业文化建设本身不好量化,咨询策划的效果不好评估;

第二,企业文化与企业的日常管理行为好像比较远,见效就不是那么及时;

第三,企业文化与企业管理其它要素的关系在企业里没有很好地体现出来,如与战略的关系、与人力资源的关系、与品牌建设的关系、与集团管控的关系等等,这些都需要好好地挖掘、研究它们之间的联动;

第四,很多做企业文化管理咨询的公司,其产品创新滞后,咨询项目滞后,这也是导致企业文化咨询业务下滑的原因。

文化怎样做到个性“定位”

当年,伊利前董事长郑俊怀曾请李德怀两次去考察伊利的企业文化。走在开发区里新落成的大型乳业企业厂区,厂房都是新的;看着现代化设备的流水作业,管理也不错。但是,郑俊怀没有想到,李德怀却告诉他的是:“你们的企业文化缺乏个性”。厂区内到处贴着标语口号,少说也有20多条,但是没有一条真正是自己提炼出来的。

我国北方一家制药业上市公司,2.5万人的大企业,名声也很大。但是,李德怀与他们交流企业文化个性问题时,企业说搞的是“质量文化”。制药企业当然要质量,可是质量文化很笼统,也是制造业企业早就提出、也提得很多的文化概念了。具体对应本企业,你的个性、独特性到底在哪里?没有。

如何挖掘个性文化?最重要的是找准文化“定位”,找到企业的文化基因。就像在花的海洋里,万紫千红,是因为不同的基因造就了花朵不同的形态和颜色。事物是这样,人也是这样,企业也是这样。有什么样的“文化基因”,就会建设什么样的企业文化。而文化个性化的本质,就是强调“理念识别系统”的策划设计要与众不同,要具有企业自己独特的风格特点。

多年前,博采曾为江铜公司做企业文化咨询。这是一家大型国有企业,但是下属公司很分散,都在大山里,集团管理非常困难。而且这家集团公司还有一个特点:先有“儿子”,后有“老子”,也就是先有矿区、工厂,后有集团公司。换言之,集团公司本身没有形成自己的文化。

当年走进江铜,不管你去它下属的哪个厂矿,都拿得出一堆手册,包括文化理念、行为规范等,虽然比较原始,但都有。结果,集团成立了,大家却貌合神离,各想各的事,都宣传自己的矿。有说我在江铜是老大,江铜就靠我发展;有说我们的设备最先进,江铜挣钱就靠我们。各自为政,小山头主义文化横行,局部利益大于整体利益。

经过三四个月的反复调研,博采最终为江铜集团文化定位为:同心文化。同,与铜谐音。江铜至此才认可找准了。随后,博采和江铜一起制定了“同心动量化战略”,即以“铜”为主体,向上游开矿、找资源,向下游发展铜产品,做强一条产业链,集团不搞多元化经营。

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