培养人才的痛苦与幸福

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培养人才的痛苦与幸福

在国内,很多老板常常感叹自己做企业非常辛苦,一周七天几乎都是工作状态,忙的没时间陪家人,忙的没时间照顾自己的身体,手机24小时不敢关机,怕错失掉什么商业机会。

昨天在网络上看到有家专门提供私人医生的机构,生意非常的红火。他们每个会员的年费是5万元,还不谈会员如果身染疾病的治疗费用。他们的会员都是“富人”,上亿、十几亿的身家。这些人在创业时拼命工作,如今却是要花大量的时间治病,心情和生活品质也受到很大的影响。

老板如此,高管也是同样如此。我们到企业走访,经常听到高管们抱怨:手下人很多,能派上用场的没有一两个;部属不够聪明、不够敬业、不够忠诚等等。还有些企业,老板或一两个高管忙得不可开交,公司里其他人却闲的没事做。一问方才知道,他们都在等老板或高管下达命令,在老板或高管的命令还没下达之前,他们是无事可做的。而老板或核心高管,也认为这些重要的事情还是他们几个人来商讨比较合适,如果授权给下属,不仅要花大量的时间跟下属解释,而且下属们也做不好,劳神又费力,还是自己做来得轻松。于是周而复始,老板和高管们总是忙得团团转,下属们在办公室闲聊,无事可做。诺大个公司,几百个脑袋,只有几个或最多十几个脑袋在思考,其他的脑袋基本都没用。这是多么大的浪费呀!

在国内,我们的职场还有一个现象:如果某个岗位,一个管理者很重要,那么这个管理者会觉得自己很牛。你看看,公司里这么多人,只有我能处理得了,我多厉害!

我们来看看企业管理发展的三个阶段:第一个阶段,经验管理。经验管理的特点是人治、一把手强势领导,管理者是化腐朽为神奇;第二个阶段,科学管理。科学管理的特点是法治,靠制度管理,管理者是化神奇为平凡;第三个阶段,文化管理。文化管理的特点是文治,靠企业文化,运用战略、文化、制度、技术、行为五位一体,知行合一。这部分内容,我在经理人培训专家常亮老师的课程介绍里看过更为系统的阐述。

我们国内的很多企业,目前仍处于“经验管理”阶段,管理者是化腐朽为神奇:看我多厉害,只有我能把这件事情处理好!这些管理者的特点是,不愿意辅导下属,认为下属不够聪明,很难教会;辅导下属会占用管理者大量的时间,下属还很有可能做不到位,管理者们认为这样会浪费他们的时间,还不如自己做来得省事;另外还有一个原因是,管理者的个人英雄主义,个人成就感,你看我多重要啊。因为“重要”,因为“不可替代”,就有了升职、加薪的筹码,把部属都教会了,我怎么升职、我怎么加薪、我如何成为不可替代?我的“特殊性”如何体现?(我们中国人比较喜欢“特殊”,“我很特殊”、“我们企业很特殊”。)

以上这些问题的解决,是一个系统工程,不是点线的。我们这里简单谈几点:企业要有部属培育的文化,和机制,从文化上引导管理者成为教练,把辅导下属看作自己最重要的职责;要有良性的机制,用制度保证管理者乐于培育下属,比如奖金发放,比如下属的成长记为管理者的功劳;比如考核管理者升迁一个很重要的指标,就是该管理者培育了多少优秀的部属,等等,总之不能亏待了“雷锋”,不能让“雷锋”成为无名英雄。

判断一个管理者是否能胜任更高的职位,很重要的一个要素,要看他是否能带领部属完成工作,而不是他个人的能力有多强。他的团队带的怎么样?团队成员的稳定性怎么样?团队成员的配合度怎么样?运用团队的力量,取得了什么样的成果?为公司输送了多少优秀的储备人才等等。

越到高层管理者岗位,培育下属,为公司培养更多的管理人才的责任就越大,而不是高层管理者自己本人能处理多少事情。当然高层管理者处理临时突发事件的能力也非常重要,战略能力也很重要。但发展好的企业,是不应该有太多例外事件发生,很多惊天动地的事件发生的,高层管理者应该更多处理重要不紧急的工作,为公司培育更多的管理者则是这类重要不紧急的工作。

我自己也有切身的体会,以前总觉得部属能力不够,也很难教会,好不容易教会了,可能部属又会跳槽,如果这样,便会觉得“白培养”了,浪费自己的时间。于是习惯什么事情都自己来做,又快又好。然而做管理者的时间越长,越发觉这不是长久之道,因为如果你不培养,你将永远无可用之人。人才(几乎)只能靠内部培养,个人的时间有限,精力也有限,作为管理者,如果你不花时间去培养人,你永远无可用的人,你会非常地辛苦。公司的发展,也很难进入正循环,因为你没有足够的人才。

随着公司的发展,你越来越发觉自己力不从心,唯有培养人才,才是唯一的出路。可能开始两年,因为培养人才,你要花更多时间、更多的精力,但是先苦后甜,当我们把人才梯队培养起来了,有了人才复制的机制,我们的伟大梦想也才有实现的可能。

让我们学习培育下属吧,让我们都来做下属生命中的“贵人”吧!

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