反思培训管理体系

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对于培训的模式问题上存在着许多不同观点。有人认为员工素质和技能提高以后,自然可以推动企业整体绩效,所以培训应是保持企业发展的重要动力,应一直予以重点投入。经过多年工作后,总觉得这种说法听起来好像有道理,但在执行过程当中却很难有起色。
实际上,培训首先要解决的工作是培训对象的培训动力问题。经常看到员工参加培训中半路开溜、睡觉或出工不出力现象。在与他们讨论时大多会表示——培训工作的确很重要,但这次培训内容安排、时间等不合适,讲课效果还可以。然后很多培训经理们就根据他们的意见调整培训内容,时间、讲授方式等。但下次再调查时,却又是前一套。尽管我们付出很多,但大多没什么效果。
其实他们向我们表明的意见基本不是他们的本意,由于面子问题不便于直接说明。他们真正的本意是培训可能重要,便并不像你们说得那样,我基本不需要培训,至少这次你安排的培训我没学到什么,但我真正需要什么,我也不清楚。
现在有很多公司以各种各样的调查方式(如问卷、访谈等)来找出真正的培训需求。但除了劳民伤财外,基本没什么实际效果。因为员工真正需要什么他们自己也不清楚,但问卷总不能空着交还吧,随便勾几个算对得起人力资源部的人了。而培训经理们却经常把这些当做宝贵一样当成自己工作的指导方向(有些难听,但事实却是如此)。
记得以前做培训需求调查后(是9000管理体系中规定的程序,不得不做),我一般都顺手扔给管培训的,说“分析一下,算出点什么数来应付一下,保证审核时通过就行了“。他问我你不看看吗?我说”你看吧,没用。“
在这有个小故事讲给大家听,记得我们参加研究生入学复试时,一位学经济的导师问一复试的学生:“中国去年国家GDP是多少?”那位同学恰好在山西省财务系统工作,笑了笑说“不知道”。导师说:“想研究经济,怎么会连这个都不知道呢。”这位同学答道,“那些上报的数都是我编的,没什么用。我们从来不看”。导师谔然无语。其实我们大部分更像是做导师。
从理论上讲,员工肯定需要培训,更确切点应该叫学习。个人认为,如果双方都能对培训需求有明确认识的情况下,可以安排。如果在不明朗的情况下,最好不要做,否则就是浪费(包括他、你和公司),当然以培训为名义搞点福利之类的不在此列。
如何才能确定培训需求呢,调查方式只能是表面的作秀文章。我觉得确定培训需求应以岗位需要为基础,结合员工个人情况来确定。由员工本人、直接主管、培训经理共同分析,得出确定的培训需求后,并确定培训结果后的考核标准。这样把培训细化到个人,制定内容及培训方式时要以员工为主,三者的共同目标是为员工某方面技能提高。这样,一方面可以使员工立足自身深入分析需求和培训方案,另外由于有考核压力,也会在实施过程中更有针对性培训。
在工作中,确定需求可以从两个方面入手,一是在员工无法达到岗位要求时,培训必需是强制的,员工的培训目标是尽快掌握从事本岗的基本技能。由于关系到员工自身的重要问题(如基本生存或提职),员工对这样的强制性往往会理解配合。
二是如果员工可以独立承担起本职工作以后,公司的强制性培训就应停止。此时员工的培训需求五花八门,而且经常变动。例如有人更关心职业技能的深度发展,有人则更愿意接触相关领域知识,也有人愿意关心生活常识等。所以此时培训更像是一种福利。培训经理的工作更多是不断提供新的培训内容、资料。至于如何使用则以员工为主,人事部可以提供咨询,但不强制。这种自助式培训更像是大家共享的一种福利。如果公司有倾向的重点培养对象,实际上等同于岗位变动,可列入第一种情况中。
实际上,人力资源工作是一个系统性的工程,而培训只是其中的一部分,而不是全部。培训的主体永远是接受培训的人员,这是人力资源工作者应劳记的事,我们不能强迫别人接受不愿意的培训,还要强迫人家说好,除非你想作秀。

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