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公司改进培训需求分析的措施及建议
一是对培训工作的理论定位应全面体现‘以人为本’的企业文化精神。在知识经济时代，培训是企业核心资质的培养，员工与企业共成长应是公司立身之本。 培训的投入应视为企业的投资，而不仅仅是企业产品或服务的成本。在今天，创新己被广泛认为是企业生存和发展的核心资质，但追根溯源，持续创新是建立在不断学习的基础上的。D公司部分企业高层把培训投入作为生产成本来看待的观念有待更新，在人力资源开发和培训工作中，均应体现“突出人的作用，尊重的人价值”的理念，只有这样，才能让培训的人员感受到企业的关怀而更加认同企业的价值观。比如培训工作做的较好的意大利FIAT集团，无论在企业培训的组织结构、人员配备和制度建设上，还是在对广大技术工人开展技能培训时，强调培训的最终目的“不仅仅是为了改进工人的操作技能，提高当前的工作效率，更为重要的是为增强技术工人的可雇佣性”（既使今后被本企业解雇了，到社会上也能很快找到合适的工作）等等，从培训班的策划和设计，到培训结束后的实际运用，处处都体现了尊重人、关心人、爱护人、提升人的“以人为本”的价值观。其公司总裁保罗强调，员工是企业的生命，人力资源是企业最有价值的资本。一个企业，特别是大型跨国企业集团，没有一大批适应新形势的国际型高素质人才，集团总部制订再好的战略，再好的经营计划都是空谈。FIAT人力资源部负责人认为，如果把培训投入作为企业的资本投资来看待，就会产生积极的意义：由于国际人才竞争的加剧，用于人力资源开发的投入，对于企业的生存和发展是必不可少的投资。把培训投入作为投资来看待，企业的经营者就要看回报，他就会象对待其他的资本投资一样，必然要重视培训投入的产出，既重视培训的经济效益和社会效益，就会要求培训机构和参训人员讲求培训质量，注重培训效果，而决不搞那种无效的培训。
二是要从战略的角度来看待培训工作。首先企业培训主要是着眼于企业的未来，而不是现在。系统的培训规划要基于企业战略的人力资源规划来制定，培训需求分析就是为实现企业战略目标对人才的要求应运而生的。在组织层面的培训需求分析中，要从企业未来的战略方向中长期发展计划和人力资源战略计划来分析培训的发展，并且培训计划还要不断的随企业业务的变化而调整才能真正服务于企业发展的需要，培训的发展方向将是建立符合企业发展需要的员工素质模型培训体系。因此，D公司5年企业经营战略和5 年培训需求计划，都要在每年年底根据实际的环境变化进行调整，重新确定更现实的企业战略和计划。计划的调整应该是正常和经常的，因为我们只能适应变化的环境，而无法让变化的环境适应我们的计划和规划。其次，要根据企业下一年度的发展规划和重点工作而制定培训计划。来年企业要进行那些重点工作？现存人员素质是否能够满足要求？要投入多少资源才能达到要求？这是培训经理需要考虑的问题。再次，要针对今年存在的问题制订培训计划。培训经理要了解企业在今年工作中存在哪些问题？是否和培训不到位有关？培训工作本身存在什么问题？上级有什么要求？员工有什么希望？大家有什么对策？等等，要通过培训来解决问题。
三是要突出培训为企业绩效服务的作用。培训是企业的一种投资，而企业投资的目的是获得收益。D公司部分高层对培训不重视的主要原因是因为培训没有在企业绩效的改进中发挥较大作用。而D公司的人力资源部在需求调查时也没有把这个要素列为重要权重，导致部分企业高层对此不太热心。规模较大的企业进行年度或中长期的培训需求分析一般是从组织分析、工作分析和人员分析入手，从绩效差距中找出员工素质能力短板，或是企业战略和企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，从而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，若绩效差距属于环境、设备或激励制度的原因，培训不会起什么作用，若是属于员工个人个性或其所具备的知识、技术或态度不足，培训才是必要的。找出差距原因后，确定是采取培训还是非培训方法去消除差距，并设计解决方案。 差距问题有几类,包括组织问题、员工问题，我们希望通过分析来解析出员工自身问题，只有这个才可以通过培训来解决。对于管理流程等问题，我们无法通过培训来解决，这里培训只可以解决员工或部门流程管理的能力、提升员工流程认知等，但对于流程本身仍然要由相应职能部门来解决。同时企业还应该逐步建立培训开发与绩效考核、与员工的晋升和职业生涯发展挂钩的机制，与建设企业文化、建立学习型企业密切结合，彻底改变“要我学”为“我要学”，逐步形成人人学习新知识，掌握新技术，树立新理念的氛围，不断扩充和提升个人能力的风气，增强员工参加培训的积极性和主动性。
四是D公司人力资源部要抛弃教条主义观念，加强工作创新。工具是为目标服务的，所有的工具都应实事求是、因地制宜的发明和利用。D公司人力资源部可以从专业的咨询培训公司获取相应的调查工具，也可自行根据需求设计一些分析工具。比如在本次培训需求调查工作中使用的全体员工培训需求分析工具，一般企业都是根据重要性和紧迫性两个纬度去判断培训需求是否有必要去满足，但是根本没有准确界定重要性和紧迫性定义的好方法，这些定性的东西是需要进行经验上的判断的。同时重要性和紧迫性两个纬度还应该进一步细分，个人需求的重要性和紧迫性可以占40%，部门需求的重要性和紧迫性可以占60%，这些不是《员工培训流程指导手册》可以一次就全面穷尽的，需要在实践中对常用工具进行进一步的补充、改进和完善，在实践中发展工具，创造工具。
五是必须高度重视企业内部的深度沟通。现代人力资源理念的重要特点之一就是人力资源部是企业的战略层，而不仅仅是执行层。要进行有效的沟通，仅靠会议和严格的管理制度是不够的，因为作为企业重要资源的人，其最本质的特点是具有情感的，是具有能动性的，而不是完全可以按程序运行的机器人。需求调查中现在最常使用的勾项目方法，HR发个表格给大家，让大家自己选需要training的项目，这种方法最大的问题就是不精准。会议访谈由于参加人员较多，许多心里话员工也不愿表达。受员工欢迎的培训一定要兼顾到员工发展的需求并顾及到员工的感受。D公司人力资源部只有在访谈中真正关心员工，从员工角度出发思考问题，愿意通过培训帮助员工实现职业生涯发展的目的，员工才愿意和人力资源部谈一些真正的心里话，从而有利于掌握员工的培训需求。由于员工对自己工作中的问题、障碍最了解，通过他们了解情况也能获取一定的重要信息。但他们不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，这就需要通过直线管理者对员工填写上来的信息进行补充和审核，返回人力资源部作进一步分析，并对相关人员进行问题访谈。总之，深度沟通是必不可少的。
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