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在开展培训工作，遇到的最大的问题是如何更好地发挥培训的效用。举办一堂培训课程，人家听的很认真，当时的感觉也不错，但是过了一段时间就淡忘了，或是根本没有或不知道如何结合工作实际去应用，导致培训的效果不能反映在具体工作业绩的改善上，也就是说培训的投资回报难以反映出来。很多员工在接受培训后也反映：培训效果并不是很好，在随后的工作过程中，主管也没有发现受训者有什么改进。
问题出在哪里呢?是课程的设置本身不合适，还是讲师的水平问题，抑或是组织培训的管理者没有把准备工作做好?
欧玛国际管理华南区经理林小姐指出，目前企业培训存在的问题以上三者皆有。企业培训是系统工程，不只是培训实施的一个简单过程，最终落脚点应该是培训的适应性与合理性，使培训与企业发展、员工发展和企业环境相适应，也就是说务实到位、培训组织工作做得细节深入是企业培训的唯一方向与出路。
林小姐所接触过大量的IT企业中，曾有一个企业找他们公司做“时间管理”专题的培训，并要求他们公司在培训前做好调查。但这个在人力资源界人人皆知的专题单一，仅是公司人力资源部就可以做好，找顾问公司则说明了该公司培训部工作做得极不仔细，培训效果当然没期望中那样好。她指出，企业内部比任何顾问公司都了解自己员工的需要，给员工做培训，顾问公司只不过是帮助企业了解得更清楚而已，关键是组织培训的管理者要将协调培训需求、联系培训资源和制订培训计划这些基本工作做得细致、实在。
人力资源界人士指出，现在企业内部培训的针对性要加强，除了员工培训外，还要在与经营成绩紧密相联的部门或项目中做针对性的培训。员工培训更多的要针对员工个人实际展开，即时下流行的个性化培训。特别是互联网的发展与企业内部网络的建设，使得个性化培训成为可能。如摩托罗拉公司根据事业部的发展目标和任务，分别对其事业部的各部门、专业乃至员工个人的培训需求作出分析，并依据找出的“差距”，分别制定相应的培训方案与培训课程。而针对员工的培训依据对员工个人工作及职业发展的需求分析，在组织发展部的协助下，制定出员工个人的教育培训计划。这样使得培训不再离员工那么遥远，员工也就不会对培训产生过大的反感情绪。
具体来说，应该如何建立科学的培训系统和有效的培训计划呢?
第一，对培训要有全面计划和系统安排。企业管理者必须对上述培训的内容、方法、教师、教材和参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排。培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补缺口，雪中送炭。
第二， 广泛的员工参与。认清员工的需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式是很重要的，但更重要的是对管理者和普通员工一样，进行全面培训。企业应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围，尤其是企业的高级主管人员应首先接受培训。真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空。千万不要忘记“一只绵羊带领一群狮子”是打不过“一只狮子带领一群绵羊”的。
第三，反馈与交流。每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础。
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