培训需求设计的出发点是了解企业对培训的期望，之后，才能进一步分析需求，给出培训思路。从AACTP提出的培训影响力模型中可以发现,在不同的培训成长阶段，企业对培训的理解和期望要求不同。
作为培训经理，要分析企业培训需求，首先要了解企业当前的培训在哪个成长阶段。通常而言，企业的培训成长遵循了从无到有、从有到精、从精到系统的过程，就好比人类成长的每个阶段，关注点也会发生很大的变化。例如，企业大学、培训体系建立的时间点大多集中在企业成长的“快速增长期”和“稳定增长期”。
接下来，需要重点介绍所适用的培训需求分析的法宝——三个主要阶段。它们分别是：知识引入阶段，问题解决阶段，体系建立阶段。
知识引入阶段：
关注课程主题与内容
知识引入阶段，也是绝大多数企业接触培训的第一阶段。这个阶段的培训需求调查与分析较为简单，关键点在于培训内容是否是目前企业或培训对象感兴趣的。培训，在这个阶段，作为一种活动(Activity)，被企业了解和认知，主要的需求分析流程如下所示。
第一步：收集培训课题
·过往企业曾实施过的课程;
·借鉴同行、类似岗位实施采纳的课程;
·内部收集各部门培训需求后汇总。
第二步：落实培训需求
·培训经理或HR部门制定培训计划;
·将培训计划表发给员工;
·员工选择课程，直线管理者审核;
·培训部门或HR部门组织培训。
解决问题阶段：关注短期成效
在这个阶段，企业开始对单纯的知识引入效果提出质疑，关注点转移为培训所能解决的问题，期望培训达到立竿见影的效果。
企业关注点的变化注定了结果导向设计的思考模式，从业务目标出发，逆向倒推，进而寻找或开发合适的课程。
解决问题阶段的需求分析与设计思路主要经历五个阶段。
·了解业务和客户需求;
·界定问题：何时何地需要培训;
·培训分析：应用培训的正确途径;
·开发合适的培训解决方案;
·培训实施并验证成效;
培训要满足业务需要，快速见效，就必须要有很强的业务针对性，才会收到立竿见影的效果。因此，分析培训需求，需要在组织层面与各业务单元的直线经理建立同盟关系，了解业务，理清培训目标、培训效果、业务收益之间的关联。
要获得如同图表3的结果，设计者必须熟悉企业各业务模块，懂得如何分析业务收益目标与知识技能要求间的关系，预估培训成效的大小或影响范围。或者，通过访谈的方法，与各业务部门直线经理进行沟通，从中找到与业务关联最紧密的切入点进行培训导入，可以列出结构化的访谈提纲。
体系建立阶段：
持续人才培养与输出
到达体系建立阶段的企业，不仅要有针对各个业务板块关键岗位的培训课程，更重要的是规划一条清晰的路径——“培训学习组成-员工行为改变-业绩绩效提升” (见图表5)，对组织内的人才进行有针对性的个人成长规划。通过员工的当前行为绩效与组织期望要求之间的差距，进行培训需求分析，进而形成年度、季度或月度培训计划。
企业在培训体系建立与完善阶段，应当更重视对每个人员有针对性地培养及产出，具体实施培训需求分析与落实的过程，包含以下三个步骤。
步骤一：员工对岗位工作能力重要度进行评估
员工从“现有工作岗位能力要求”及“自身职业发展的期望提升要求”这两个维度对现有自身能力进行评估。需注意划分“岗位工作”与“个人发展”，有效区分不同类型的需求，能对后续的分析判断提供更多的依据。
步骤二：直线经理对员工的分析结果进行评估确认
首先，直线经理最了解员工，保障了评估的真实性，确保员工自身与组织要求的实际情况一致。其次，通过对能力现状的打分，找出针对某一员工的后续成长中最重要且有较大差距的能力项，作为后续该员工培养的目标。
步骤三：培训经理结合调查结果，配合直线经理形成个人培训发展计划
建立学习型组织：完善培训体系，推动学习型组织建设
以上三个主要阶段的最终目的是建立学习型组织。学习型组织包含五大要素：建立共同愿景、团队学习、改善心智模式、自我超越以及系统思考。
简而言之，企业的培训需求分析不仅是依赖于使用工具量表来进行操作的简单过程，更应注重于当前的培训成长阶段。在不同阶段，做到量入为出，分析和设计适合的培训内容以匹配企业关注点，才能逐步推动企业对培训的认知和认可，让组织的学习与发展不断地进步和强大。
