关于培训，总给人一种常说常新的感觉。企业在变，人在变，从而观念也在变。所以，关于培训的是是非非在不同时期会有不同的注解。
如何破解企业培训难题，始终令众多HR经理伤脑筋，一不小心培训成为“鸡肋”的尴尬想必曾是很多 HR挥之不去的痛。也许，我们可以找到诸多理由：老板不够重视、员工不够努力、讲师不够优秀、课程不够理想……然而，一旦理由成为借口，培训的现实价值就沦落成了不得不走的“程序”。
理由应该是帮助我们找到问题症结的提示。那么,如何让老板更重视、员工更喜欢、讲师更称职、课程更科学呢?
准确拿捏培训的轻重缓急
许卫东(原德隆国际战略投资有限公司人力资源部总经理)：
培训在不同企业推进含义是不同的，比如销售培训，如果在一家生产快速消费品的企业中，销售是企业运作的关键，它自然舍得在这方面花钱，也就比较容易推动此类培训。我感觉比较难推动的是那些管理类，或者说属于理念更新的培训。一方面是因为这类培训很难立竿见影，另一方面对这类培训的效果也不容易评估。而这类培训的代价却不菲，因为能够讲授管理理念、管理技能知识的讲师，都比较资深，代价也颇高。可是，对于培训效果，有人觉得好，但也会有人觉得比较空洞，所以人力资源部的推动就有难度，也就不太愿意冒风险。
并不是说不需要这类培训，但这与企业的成熟度和它当前所处的发展阶段密切相关，很多企业没有发展到这一阶段，它当然看重那些立竿见影的、容易评估效果的培训，觉得在这方面投入比较值。只有等它成熟到一定阶段，开始认识到更深层次的管理问题，管理团队水平的提升变得越来越迫切，企业的战略方向是否正确对企业发展影响重大时，自然开始考虑理念类的培训，此时人力资源部门就比较好推动。
我见过一些比较成功的培训，就是抓住企业当前的问题、最迫切需要的东西进行培训。举个简单的例子，如税收规划，这在中国非常有用，因为中国有很多税收优惠政策，但各地的政策又不一样，有些银行就会请一些税务干部告诉企业如何综合利用这些优惠政策，帮助企业合理规划，非常受欢迎。所以，我们作为推动企业培训的人员，要把企业管理的状态摸清楚，了解老板最关心的问题，以此来设计培训项目。当然，这并不是说别的培训不需要，但要区分轻重缓急。
培训三难
姚 华(上海光明乳业股份有限公司常温产品事业部人力资源部经理)：
我是负责销售和市场营销的，我们事业部80%都是销售人员，所以我会特别关注销售方面的培训。但现在遇到一些问题，正在找寻答案。
一是同一个层级的人员，由于种种原因，自身的素质和水平不一样，直接影响培训效果，有些人会觉得这个培训毫无意义，但有些人就觉得很需要，所以做培训需求调查时，会感到迷惑：究竟这个培训该不该做?
第二个是在选择课程时遇到的问题。即使我明确了培训需求，却找不到相关课程。培训公司的课程有其框架，当然它会根据企业的业务模式、特点进行一些客户化的工作。但我可能需要的是要把一些不同课程综合成一门课，比如说让我们的一些销售经理上有关供应链管理的课程，我希望外部人员能客观和权威地来给他们解释什么是供应链管理，供应链中每个环节都有责任保证供应链的顺畅，然后再附加如何把销售计划做得更准确的内容。我谈了三家培训公司，他们都回答说很难，觉得为这个需求去专门开发一门课难度较大。
第三个问题是目前在做培训中，部门业务主管们意识不到自己本身应该承担的培训责任。他们经常会跟人力资源部投诉，他们的员工哪些技能不行，需要培训，但他们忽略了，其实这些培训责任应该由他们承担，所以如何引导业务主管重视也是我一直在思考的问题。
培训不可能一蹴而就
陈 洁(英维思气象和家电控制系统中国区人力资源部经理)：
我的观点是，一次培训不可能达到很理想的效果，培训效果是在培训过程中逐渐显现的，而且要在日常工作中一步一步跟踪，才可能达到期望效果。所以不可能要求一个培训公司给你的课程包罗万象，事实上也没有必要。还是应该循序渐进，根据员工实际的技能欠缺，同时和公司需求结合，然后做一个好的计划。所以说不是一次就能把所有员工的问题解决，把需要掌握的技能完全掌握了，这是不可能的。即使参加了一个这样的培训，他们在工作中不去实践和应用，效果也不会理想。
我个人认为很多培训不成功的原因在于，没有根据对员工技能进行很好的评估，了解他们确实缺什么，然后再进行有针对性的培训。另外，一次培训结束了，仍然要进行一步步的跟踪。人力资源部要细致地了解三个月以后达到了什么效果，六个月甚至一年以后的效果。如果人力资源部门能确实地进行跟踪，能持续推动的话，培训效果是能见到的。
观念要不断变化
夏 青(赫兹国际租车上海中汽安化汽车服务有限公司培训部经理)：
我做培训的收获是，培训观念必须不断变化。我们每年到年底时都会做培训面谈，确定下一年的培训计划。刚开始的时候，人力资源部对业务部门并不是很了解，所以面谈时对他们的要求全盘接受，然后把这些需求做成年度培训计划。一旦开始实施时马上发现有问题，因为业务部门不是搞培训的，所提出的需求只是基于一个模糊的概念，我们在落实过程中发现非常难。结果是，到了年底时业务部门会抱怨，为什么报了那么多培训，却没有落实。
于是，我们转变了面谈的方法，做培训调查前，先了解各部门业务内容和下一年的业务目标。在和各部门谈的时候，我们通过提问的方式，让他们谈自己特别得意的东西，希望如何发展，从中找到一个契合点，再去询问他们在明年的培训方面有哪些需求。
很多企业对培训非常急功近利，希望培训了后马上能产生效果，我觉得这需要我们培训部门不断为他们洗脑。所以，我们在做年度培训计划时，对一些不合理的要求，我们不可能做到的，会当场拒绝。如果对一些要求拿不准，我们会暂时接受，然后再重新审视，考虑是寻求外部资源，或采取内部岗位培训的方式，还是自学。
因为做培训，企业是有成本投入的，所以希望有产出，因而培训前，必须让员工明确培训目标，即希望通过培训达到怎样的目标。确定目标有两个好处，一是便于我们寻找合适的培训资源，二是便于跟踪。除了受训者自己订定目标外，部门主管也要知道他的目标是什么。每年的绩效考核中，也有这样一条，即是否在工作中有意识的运用了培训中学到的内容。
长期培训的效果更佳
张 玲(新鸿基房地产(上海)有限公司人事经理)：
为培训这个问题我也请教过很多人。因为在面试时，应聘者会问，公司会提供哪些培训。为此我特别也问过那些应聘者，他们到底需要怎样的培训，很多人他们自己也讲不清楚。
其实，作为员工他们需要的不是一天两天的东西，他们更需要公司提供他们读书的机会，比如读 MBA，或者是一个为期半年的培训。所以，我们公司内部短期的(即一两天)的培训主要集中于技能方面。比如，有些同事提出来，他是业务部门的，但也希望知道房地产行业的法规，希望我们的法律顾问做一些案例、法规方面的培训，或者客户管理方面的培训，这些我们每年都有具体的规划。
至于管理方面的培训，我觉得目前很多培训公司的性价比不是很高。管理更多是一些方法和思维，要花很多年来培养，即使要改变的话也有一个很深入的过程。我们现在的方法是选拔一些内部员工进行半年或一年的培训，主要是轮岗的形式，这样每个部门都会了解其他部门的流程。当你做完两个月这个部门的工作，你一定要完成一份报告，并与大家分享。我个人比较喜欢长期培训，因为一天两天的培训很难起到很好的效果。
抓住关键的15%
张序城(倍晟管理咨询有限公司总经理)：
在一个组织中只有15%的人会对学习有兴趣，另85%的人不是很喜欢学习，这是正常现象。重点是把那15%的人聚集在一起，形成一股力量，让他们的声音足以遮盖那些不讲话的声音。不必指望那些不喜欢学习的人能帮你推动，他们只要不反对就可以了。如此一来，老总会发现，这15%的力量不能不重视。
很多企业喜欢从内部选取讲师，我的建议是内部讲师一定要选合适的人。内部培训讲师的人选应以任务导向为主，以实际经验为主，要从公司主力部队中选择，因为他们的经验是务实的，而外部讲师讲得再好永远是隔靴搔痒。内部讲师最好是部门主管，因为当主管在上课时，他手下的人会站在一个比较谦卑的立场来听。第三，内部讲师的人选一定是愿意与他人分享的人，他不一定是做销售最好的，但必须还可以，最重要的是天生喜欢分享。此时，人力资源部的角色是“搭台”，制定计划、设计课程的框架、选择讲师和安排时间，让不同的人有秩序地进入这个平台“唱戏”或“听戏”。
从影响力来说，人力资源部门要站在更宏观层面、更高的高度和是否适合组织发展的角度来看问题。我接触过一些优秀的HR经理，他们非常成熟，对组织的运作，程序的优先顺序知道得非常清楚，并与各部门的负责人都保持良好的关系，只有营造了这样一种环境，工作才会有成效。
很多事情急不来，毕竟中国企业不过十几二十年的时间，而国外很多把培训视为企业文化的公司，起码已经有50年，甚至上百年历史，所以我们还需一段时间的积累和努力。
