随着家电市场竞争世态的愈演愈列，随着家电厂家“分销密集化、渠道扁平化”执行，随着各种超级终端疯狂在各地安营扎寨，家电代理们的生存空间仿佛面临着被急剧的压榨、缩水。困绕着他们不是怎么赚取暴利的问题了，而是如何才能活下去，怎样发展自己企业的一系列问题了。
代理商企业中最常演绎的故事，个别英雄人物创造销售奇迹，公司仿佛就靠某个人才能活的有声有色，造成了代理商企业人才流动是司空见惯的事。所以代理商如何做好培训、管理工作也成为企业发展的一个重要组成部分，成为不断开发人力资源，增强员工素质和技能、留住人才的重要手段，成为满足、服务员工一种非福利性的表示方式。
多数代理商企业需要的是在外能冲锋陷阵，在家能运筹帷幄的人士，他们是不怎么愿意养活闲杂人物的。所以代理商最渴望的培训就是实用性的培训，例如产品知识、市场开发、网点建设、渠道运作、终端管理、推广设计、管理客户，以及内部帐务规划、仓储设计、货物安排、员工忠诚度等等细节性的培训。而那些空洞、生动、冲动性的培训教程对他们来说没有多少实际意义了。所以代理商如何做好培训，就必须从基础工程上去做，从日常工作中去聚焦信息，让员工知道自己要在不知不觉中学习、充电，形成习惯。不是必须要有专业人士的培训才叫培训。
其实对于家电代理商来讲，如何做好培训是个非常简单的工作，而且形式也是非常灵活的、可操作的，可以不定期分派员工外出学习，也可以是定期座谈会、月度总结会、产品知识交流会、员工异议处理会等，甚至可以是倾听厂家代表的经验总结，处理员工之间激烈问题的争吵，这都是一种可贵的培训行为，不要惧怕问题产生，有问题、有矛盾说明企业就有存活的机会。这种方式的培训领导不可以拥有独裁权力，不然培训的意义就彻底抹杀了，领导仅仅可以总结问题，提出参考方案，鼓励员工的积极性。具体方式如下：
培训员工，典范自我
领导身上肩负的工作一方面体现公司的精神文化，另一方面就是如何使公司与员工融为一体。所以作为一个代理商时刻要严格要求自我素质的提高、学习，高标准要求自己，让自己“身正”，才能做员工的“典范”。(除非你有专业的职业经理人，自己做后台老板)
前浪带后浪，后浪赶前浪
对于优秀的员工设法给以更好机会、更大空间施展其自我价值，使他能够自觉、愿意帮助下属人员，培训下属，让大家都在不断的自觉进取、发展，不是在为了职位彼此勾心斗角，使企业中养成带、追、超的竞争氛围。
三人行，必有我师
尺有所长，寸有所短，人不能是完人。创造空间让大家经验、技巧方面之间彼此多交流，互相弥补补不足，互相汲取优势，使员工之间互相培训。
“西天取经”，普泽大众
让每人都有机会到外面去学习、培训、充电，再把所学东西传教给其他员工，这样避免执行者没有取到真经或者真经无法学以制用，而浪费资源。
培训是在学习，是在积累、是在提升，但培训不能象中国教育一样，那种填鸭式培训，要在实战中、讨论中、沟通中、咨询中进行培训员工，这可能会事半功倍。只有当你知道员工所遇到问题，企业所面临的困惑，管理所涉及的坎坷，市场所反馈的症结，客户所渴望的需求，才能更好的管理企业，才能更好的安排咨询培训计划，无须浪费太多无效投资。许多企业为了员工的培训，不惜代价，可最终的效果都不怎么理想。所以驰名的不一定就是最好的，适合的才是最好的。错误不是培训机构的错误，而是企业培训目标模糊，员工需求的不定性造成的。
目前，对于中小型家电代理商来讲，其实厂家的分公司经理、财务经理、产品推广代表、市场推广代表等，都可能是一个对口的培训人才，他们知道厂家发展方向，和对客户的要求，更何况他们多来自一线，也拥有着专业知识技能，丰富的实践经验，了解代理的需求，明白厂商文化的交融，让他们的进行培训应该也是个不错的行为方式。厂家和代理的关系就象水和乳的关系，企业文化和经营思路一旦融合，最容易达成默契，伙伴式营销，彼此共同成长。
其实，代理商如何做好培训，说白了也应该是一个企业如何做好管理的话题，这种管理必须又是人性化和制度化、系统化相结合的管理。人性化是让大家能制造创造性的发展机会，避免墨守成规;制度化是让大家能够合情合理的自我约束，合格的才是正确的;系统化是让大家懂得工作的层次分明，如何集中优势资源为企业服务。
