调查发现，入职培训之所以难叫好，关键是因为大家觉得它难——要在短短的几天内帮助被培训者完成从新人到员工的转变，难!要满足各层次，从企业领导层到普通员工的需求，难!要让领导满意还要员工满意，难!既然难，“那就这么着吧”，从前怎么做，今天还怎么做。不曾想，在“墨守成规”中，入职培训已陷入种种误区。
警惕“7宗罪”
1、空对空，走过场
对于此条，历史悠久、财大气粗的企业容易踩雷区。某精细化工生产类国企，上至厂长，下至人事经理、主任，再至普通职工，无不认为入职培训是“想免但免不了的赔钱事”。该厂为期两天的培训，上午安排体检，特发牛奶抚恤员工;下午开大会，厂长致欢迎词，副厂长A宣讲“三个代表”思想与本厂生产的联系，会上冷饮、水果供应不断;第二天上午，副厂长B主持讨论企业文化与个人;下午由新职工代表发言，发言稿已由人事部事先拟好;当晚组织全体新职工聚餐。
该厂人事经理表示，如此安排实属无奈：一方面，薪资拼不过外企留不住人，“培训还能不人性化一点?”另一方面，“的确没啥好训的”，但又必须培训，只好这么办。至于由人事部为职工代表拟发言稿，“厂里招的主要是技术类员工，工程师、技术员不善言辞，我们能不为他们减负吗?”
2、 “生死合同”定生死
某IC制造企业对新聘的技术员培训时，发了N叠安全生产的资料、讲义，会上一句“你们拿回家好好看”，随后每人在安全生产保证书上签了字，入职培训就算完了。当记者问及在生产线上工作数月的李小姐“是否知道硅烷泄漏的危险性”时，她一脸茫然。事实上硅烷泄漏时只要千分之二的浓度就足以致命。至于防护服的穿着，她说培训时也没讲，上班时师傅教一下就穿上了。“把防护口罩摘下来透透气，在超净手套上戳几个洞，都很正常。”
3、培训成为领导秀场
在私企做了多年培训经理的王先生感慨良多，领导希望利用这一平台，或树立威信，或与员工增进交流，“入职培训变成领导秀场，我们做执行的，又有什么办法!”
入职培训中，领导贴近员工的做法，既能鼓舞员工，又能增强员工对企业的全面了解，确实未尝不可。问题是有些领导讲话缺乏针对性、指向性，台上连篇累牍，台下昏昏欲睡。偶有激情澎湃的，却是强烈的个人英雄主义，吹嘘自己当年多么了不起，打下了这片江山。员工初听很振奋，很有自豪感，可是这位当家的，反反复复只讲睡阳台、吃泡面的事例，颠来倒去只是“你们给我好好干，将来有你们的好”，接受培训的员工对领导的好感在冗长的“训话”中一点点消散。
4、体能训练，等于一切
刚参加完入职培训的小张叫苦不迭，“黑得跟泥鳅一样，攀岩哪，我又不是干体力活的，训练这个干嘛。”
该公司人事负责人表示，将体能训练作为入职培训内容，目的在于锤炼新人的耐力。“这些刚毕业的大学生，与职场老将相比，耐力难免有所欠缺。体力的忍耐与心理的忍耐是一体的。”
但是将体能训练作为入职培训的全部是否妥当还值得商榷。在该公司的培训中，一位身体单薄的女生在烈日下中暑。事实上，这位女生的体力不支并不能说明她在心理承受力、忍耐力方面有所欠缺。此外，要胜任一个岗位，除了需要具有忍耐力，还需要许多具体的技术技能、知识准备等，试问，体能训练能解决一切吗?
“其实我更想了解进公司后，我将干什么，有了困难我能找谁。虽然我很喜欢体育锻炼，但更丰富的入职培训比一次攀岩的机会更宝贵。”小张说。
5、骡子和马一起遛
某机械制造企业的入职培训非常丰富，有企业文化的介绍，有生产注意事项的讲解，有团队协作、沟通技巧的指导，可是员工就是不满意，为什么呢?工程师认为有些操作上的细节只需传授给技术员就行了，技术员表示有些理论的讲解如听天书，销售人员觉得沟通技巧的指导不深入，而工程师、技术员又都感到沟通技巧的介绍不必要。
这家企业的培训的确耗费了不少人力、财力和物力，却并未换得员工的满意，究其原因，在于一点，缺乏针对性。不同的岗位在素质、技能上的要求有时天差地别，如果培训内容在各岗位间的适用性不强，那就很有必要按信息有用性对被培训者作划分。骡子和马毕竟不同，硬是一起遛，骡子拖累了马，难道是马的错而非驯马人的不是吗?
6、专业讲师不专业
某电子产品公司邀请一家专业培训机构为其新招聘的销售员作培训，培训结束后，员工在评分表上给了负分。培训为何如此失败?事实上，讲座中一员工“拍案而起”：“不要拿这些老套的玩意糊弄我们，我们不要听你讲。”
原来这位专业讲师备课不精，匆匆开讲，泛泛而谈什么是成功，举的例子和“从前有座山”的故事一样老，教案ppt上只有“成功?”寥寥数语……而员工需要的呢，是具体的销售技巧，遭拒时如何赢得转机，企业产品有何种卖点等等。相比员工的需求，这样一位讲师显然太不专业了。公司花了冤枉钱不说，培训的目的也没达到。
7、互动?反馈?NO!NO!
培训后向员工了解反馈意见，并加以分析的企业为数不多;培训前做调查，了解员工需求以针对性设计培训的企业更是少之又少。尤其当企业面对大批量的被培训者时，做培训需求意向的调查显得十分低效。但是无视员工需求或者误解员工需求的前提下，设计出的培训更加低效。没有互动，不知道员工要什么;没有反馈，不知道将来要改进什么。
其实也有高效率、低成本的沟通方式，为什么一定要做系统化的调研才能了解员工的需求呢?换位思考、个别沟通都能有效果，即使不能了解全面，也能贴近新人的需求，从而在培训的设置中不断调整，增强有效性。
试试“3法宝”
在HR方面从业多年，培训领域经验丰富的王天虹，对于入职培训有一套自己的方法，概括起来，可以叫“三大法宝”。在它们的帮助下，王天虹把培训组织得游刃有余。作为上海艾力生(集团)有限公司人力资源部培训经理，王天虹建立了公司的培训体系，其中一个重要部分便是入职培训。
“进公司第一天，我呆呆地坐在自己的位置上，不知道周围的人叫什么，在什么部门，不知道如何开口和他们认识。有一天我要调用公司的车，我不知道该找谁，需要什么程序……”王天虹讲起入职之初的体会，这些感触和不便让她清楚地了解新员工最需要什么。于是，当她建立和完善培训体制时，就能找到途径将培训做实。她的“三大法宝”也许能给培训经理们以借鉴。
1、以实用为先
规范化的设置中，王天虹十分注重实用性，并通过清晰的流程、明确的细则来实现。
狭义的入职培训，对于普通员工只有一天，重要员工20天到一个月。当天培训部发给新人安排表，这份表格在一天前已和所有相关负责人确认。一天的安排十分紧凑：半小时协议书、合同、员工信息表等的填写;2小时企业发展、企业文化、组织架构的介绍，发放员工手册;带员工认识各部门总经理、部门主要经理及子公司主要负责人;总裁办介绍办公室的规划、着装等具体事宜;安排员工与部门经理进行半小时左右的面谈。
这一系列的设置都围绕实用性展开。比如组织架构的介绍旨在帮助员工了解谁是他的平级，谁是他的上级，谁是另一部门的负责人，有事找谁沟通解决。“之所以领着新员工逛一圈，认识各部门负责人，是因为他们相互间先打个照面，能更容易熟悉起来。而不是像我当时那样，傻坐一个月。”
另一极具实用性的设置是入职指导人制度，这是“一对一”的，常常是部门负责人，有时是其指定的人选。入职指导人会为新员工答疑解惑，详细介绍和工作相关的各种事项：工作时间、发薪日、工资卡、门禁卡、考勤卡、交通状况、就餐要点等。
2、一个系统的过程
广义的入职培训是一个系统的过程。3-6个月后，将对新员工进行一次跟进式培训，内容除了总裁讲话，还有培训部开设的课程，进行HR方面的专业培训，比如职业生涯规划等。另一环节是参观典型的子公司。
对子公司总经理、副总经理级的员工的培训还包括实习期的安排。首先，为期2周-1个月在平行子公司实习，帮助其了解经营、管理、运作;然后，为期1周-2个月在总部实习，使其了解总部如何管理子公司。
3、试用期考核量化
入职指导人也是新员工试用期绩效考核表的评分人。绩效考核表设置为A联和B联，前者包括工作态度、合作精神等等共通性的指标，后者则涉及具体项目的完成，并分解为各项指标。入职之初，指导人会与新人沟通，帮其明确需完成的项目，如果是一个比较大的项目，则是分解后的一些指标。无论是考核者和被考核者，都目标明确，很大程度地提高了试用期的有效性。新员工在试用期遇到困难可与指导人沟通。试用期临近结束时，培训部会提醒指导人打分。
“初期的培训在于给信息，给新人最多有用的信息，这是他最需要的。后期的培训在于帮助他开展工作，避免不必要的束缚。”王天虹笑得很灿烂，因为她有信心发掘更多的法宝。
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