事实上，公司的文化建设和和学习型组织建设的真正主体是各业务部门。人力部除了应该组织公司层面的各项重点活动外，应该将人力资源的“内涵”扩大，将文化活动的“权力”下放，充分调动各业务部门的学习积极性，将部门内训真正的纳入到公司统一的培训体系中来。经过多年的实战，在这方面略有心得，分享如下：
一是要明晰人力的角色和定位。有人认为人力部是服务为主，也有人认为人力部是主导部门，而人力部的真正角色应该在于方向和价值的“引导”。这种观念的改变经历了三个阶段，在上家地产公司主抓培训期间，公司的文化强调服务，人力部的角色也定位在服务上，于是培训工作的出发点就是服务各业务系统，这种观念有其正确性，但是过度的强调服务，忽视了人力部的能动性，常常导致包括培训在内的各项工作很难顺利开展，甚至承接了很多人力部无法完成的业务工作，人力部需要追着业务部进行各种协调，看业务部门的脸色行事，总有种软绵绵累的有心而无力的赶脚。
后来机缘巧合下，我入职到一家上市地产公司担任培训和招聘的负责人，也就是目前供职的公司;公司的集团化运作更加强调人力部的权威，分子公司更加如此，而这带来的好处就是人力部的各项工作开展的非常顺利，在部门内训上各业务部门也非常支持，人力部靠培训后的各项资料来监管各业务部门是否进行了内训，而这也造成了一个问题，就是“阳奉阴违”，一段时间，业务部门敷衍了事，只至发生了某业务部门的培训造假事件。我感到非常的震惊，开始反思和总结，这种事后的监控效果真的很好么?
通过总结，发现这种强势的主导性定位依然无法真正调动起各部门的学习积极性，所以逐步变了这种工作理念，向价值和方向的“引导”上进行了转变，采取了“方向引导”+“过程参与”+“多重激励”的模式，发现效果非常好，公司的文化氛围正在向积极的方向转变。
二是从事后监控向事前引导、过程参与上做转变。一般情况下，我们倾向于“提供培训计划”、执行培训计划、检查培训落实的固有思路，通常的做法就是检查培训后保留的各项培训资料，再深入一点就是跟进一下部门内训，以此判断是否进行了培训。这样的方式无法保证培训效果，很多都流于形式，甚至出现虚报造假的极端情况。
基于此，做了如下改变，首先是将监控变为引导，并且前置，各业务部除了报备计划外，每次开展部门内训都需要将培训课件提前交到人力，人力进行审核并从专业的角度给出修改意见，这样一来就能清晰的知道业务部门在准备上受否充分。其次是鼓励过程参与，以往部门内训，都是各部门关起门来自己学习，到底是否进行了学习、学习效果如何，除非跟进否则无从知晓;人力部在对课件进行把控的同时，根据课件内容及涉及到的其他相关业务及部门，通知其他相关部门人员共同参与该部门举行的学习中去;这样一来，部门内训从“闭门”转型到了“开门”，每一次部门内训都变成了以该部门为主导的小型的多部门学习和交流。采取“方向引导”+“过程参与”的方式，能够使业务部门真正的重视起来，因为他面临的不仅是本部门，还有其他部门其他同事。配合下文提到的各种激励措施，部门内训能够真正的朝着既定方向运行。
三是多重激励措施并行，将内训和绩效管理、人才培养等体系相结合。我们在开展部门内训的时候，往往关注是否落实，那么部门负责人便是人力首先想到的考核对象，落实了正激励，没落实负激励。这样的方式看上去似乎没什么问题，但却忽略了，培训的真正落实执行是部门员工，而非负责人，比如课件的开发、课程的授课等等。所以我改变了单一的激励对象，将课程开发者、课程讲授者一并纳入了对象范围。
针对不同对象设置了不通的激励方式。比如部门负责人主要以月度培训通报、月度年度绩效考核相联系;课程开发者、课程授课者和公司内部的内训师体系相结合、和公司内部的人才选拔机制相结合、绩效加分相结合等等，并定期通报。激励对象的针对性、扩大化真正调动了各业务部门、有想法的各层员工的积极性，使内训工作的开展富有成效。
四是将部门内训真正的纳入到公司的培训体系中来。这样才能保证部门内训的规范化和制度化，推动各业务部门真正变成文化建设、学习型组织建设的主力军。
通过“方向引导、过程参与、多重激励”的改进，至少从目前进展来看，效果是有的而且是非常不错的，因为这些措施的实施，使培训工作的主体真正的变成了各业务部门，真正调动了各业务部门各层员工的积极性，使每一次部门内训都变成了一次小型甚至大型的多部门交流和沟通会。公司文化建设和学习型组织的建设也在潜移默化中发生着质的改变。而人力从之前的深陷泥淖抽身而出，只需要从培训前的方向上把控好即可。
所以当我们真正从监控权威的角色中跳出来，真正变成一个方向和价值观的引导者的时候，我们的工作才会逐步产生成效，文化建设和学习型组织建设才能逐步落地。当然，各项措施的落实离不开公司高层的支持，也离不开较为完备的绩效考核体系和较为成熟的文化生态。
