大家知道，现代商业竞争实际上是员工能力与素质的竞争，谁拥有高素质的员工谁将获得竞争优势，正如沃尔码创始人山姆所说：企业的技术、专利等可以购买或复制，但惟独员工能力难以购买和复制，随着各行各业所面临的竞争不断加剧，企业更迫切需要提升核心竞争能力以加强企业在行业中的竞争地位，许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等要求，企业内部员工面对新的机遇与挑战，员工对培训、学习的兴趣日益高涨。
现在培训不仅仅能够提高员工的能力素质，还对企业发展起到战略推进的作用。通过培训能在企业内部推动变革，战略推进与发展，组织融合;还能推广企业品牌输出。然而，现状却是不容乐观，企业把培训视为投资，但由于培训效果却不好，从而使得这种培训“亏本”了，难怪有人说培训成了“赔了夫人，又折兵”。究其本质——是因为缺乏有效的培训体系。
第一，定位不清，观念不正确，培训成了临时抱佛脚，领导重视得多，参与得少;没有与企业的长期发展战略相联系;缺乏培训的总体战略思路“流行什么培训什么?”
第二，责任不明，培训是人力资源部的事，高层与直线经理缺乏支持;鼓吹培训是福利，忽视员工参加培训的义务;
第三，需求不准，没有科学的培训需求分析;培训项目设置不合理;结果要么重视高层，要么重视基层;
第四，培训资源不齐，缺乏对培训进行有效的资源支持;没有培训时间保证;缺乏培训资金支持;很少培训专业人员的投入;培训讲师选择不慎重或没有依据培训内容而定;培训方法选择不当;缺乏培训过程中的有效沟通;甚至有些培训成了走过场，过分追求课程效果，根本忘记了培训的目的是什么?
培训不仅仅是弥补员工现实阶段的知识、技能与能力的不足，也培训员工未来生涯发展所需的知识、技能与能力，这也是我们所说的开发，即培训包含两方面的内容——满足现实工作需要和支持员工未来符合组织需要的发展。
这也是现代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别。总的来讲，仅仅满足员工工作需要和未来发展的培训只属于中低层次的培训，真正的高层次培训是与公司战略目标和宗旨联系在一起，培养员工将所掌握的知识、技能转变为对知识的创造和分享，营造一种鼓励员工持续学习的工作环境。
培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用，培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤;只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动;培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源;兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。
我们在进行企业培训时，应先满足企业的现实需要;不要好高务远，还没有学会爬，就想着飞，应一步一步的前进。培训也要讲市场第一，要根据市场的需要进行生产与供给。
企业及其员工的需要就是培训市场，但培训要有定单，就要研究培训如何适应企业需要，首先就要了解企业需要什么。因此，企业培训要学以致用、符合公司战略利益、满足员工发展要求，以及给予员工能力发挥的空间，不然不但培训效果达不到目的，而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也会导致离开企业。
