这两年，企业培训市场可谓如火如荼。据中国企业大学联盟调查，目前国内59%的企业都建立了培训部、培训中心或企业大学，76%的企业培训费用占工资比例1%以上，占工资比例2%以上的企业有27%。预计到2020年，中国企业培训市场容量有望突破1万亿元。
培训市场的火爆，一方面反映出企业对通过学习提高员工综合素养、建立学习型组织的重视，培训工作成为了企业健康发展的重要环节。但另一方面也折射出，企业在培训热面前多多少少存在一些困惑，甚至是盲目。
记者发现，企业培训机制往往伴随着企业规模和业务发展需求而变化。如世界500强中的宝洁、阿斯利康等企业，已经把内训作为人才培训的重要手段，在企业内部营造自主性学习的机制和氛围。同时，一些中国本土企业在培训热面前也渐渐“清醒”，从“迷信”学富五车的管理大师，到青睐内部经验丰富的老员工;从零散的、短期的培训课程到建立起企业内部的长效培训体系。如上市企业中创信测科技股份公司就启动了成本更小、效果可能更好的内部互训机制，鼓励员工积极分享、共同成长。
困惑：需求难分析 效果难转化
“你要是问员工，你要不要培训，几乎百分之百会说需要培训，你再问，需要什么样的培训，绝大多数人说不清楚自己究竟需要什么样的培训”。一家国有企业的人力资源部部长对《企业观察报》记者说道。
培训的背后是企业的成本支出、员工精力时间的付出。如何准确掌握企业或员工的培训需求，并把培训效果做转化，是令很多企业HR头疼的问题。
HR在做培训计划时，经常会被主事者问到“投入产出比如何”的问题，所以难免“急功近利”。如花了钱送一位经理去接受领导力培训，回来后就希望他的领导和管理水平上个大台阶。但事实却是，接受领导力培训只是学习了一个方法论而已，要转化为实际工作中的领导力提升，还需要在主观努力的基础上日积月累。在“效果”压力下，HR和受训者都不舒服，对培训的积极性都会受打击。
在HR受限于时间精力，以及掌握的信息和资源有限时，大多数就只能依赖外部专业培训公司，请培训专业公司做课程设计并提供讲师资源。去听管理大师讲课，或者是把专家请到企业内部来讲课，这是目前很多企业采用的培训方式。
但是，很多企业也发现，外训效果很难转化。中创信测科技股份公司人力资源总监贺清君对本报记者说，他在工作实践中发现，“大师”大多是专业的讲师，擅长演讲，在课堂上“煽动性都很强，实操能力却并不强”。因此，培训常常出现员工“听得热闹，转身就忘”的情况。
“做培训一定要先做扎实的培训需求分析，需求明确了，培训有针对性了，效果自然就能显现。”贺清君对本报记者说。
贺清君同时是著有专著的人力资源专家，他建议，HR对企业外训、内训都要做合理性需求分析，而且也一定要考虑投入产出比，好钢要用在刀刃上，培训一定要有针对性，有针对性的培训才会有效果。
HR做培训需求分析，至少有两个层次：一是根据公司发展战略需求做整体设计，如根据公司发展需求，短期和中长期需要具备什么样的人才和技能。比如，核心部门和核心业务、技术岗位的培训需求要优于内控支持类的岗位，管理层的培训要优先于普通岗位员工。二是结合具体部门和具体岗位的问题和需求做培训分析。如哪些员工是目前最需要培训的，他的知识结构和能力的缺陷在哪里，部门希望他发挥什么样的作用，等等。
这种需求分析做下来后，把员工的情况“摸了底”，怎么做培训计划，怎么安排外训和内训的比例，其实就很清楚了。
正解：外训练招式 内训强内力
作为一家以“内部提升”为用人核心制度的公司，宝洁公司的内训机制受到业内专家的推崇。在接受本报记者的书面采访时，该公司人力资源部介绍了宝洁内训制度的理念和主要做法。
记者发现，宝洁内训体系构建有一个关键理念是：把培训转化成员工自主学习的能力。依此，宝洁建立了强大的内训团队，开拓了丰富的内训资源。
如，宝洁公司的培训十分崇尚“70，20，10”的学习理论。即宝洁认为，员工70%的学习来自于经验，20%的学习来自于他人，而10%的学习来自于课堂。公司做培训项目设计时，从内容设计、课程呈现方式到课程的最终实施，都会注重调动员工的积极性，帮助他们自主学习。如在培训课程前，要求员工上网完成预习课程，并在课后独立写报告作业，而在学习过程中，则创造学习社区、课题讨论小组等，使员工与团队一起学习，在交流中获得新思路、新知识。并且要求在课程中进行角色扮演，或者带着课程目的进行工作实操等。
为了保证内训和业务发展、人才发展紧密联系起来，让培训有效果、可持续，宝洁搭建了矩阵式结构的培训体系。横向上，各部门针对各个岗位设计了与工作密切相关的技能培训，确保员工能在最短时间内掌握业务所需要的技能，支持业务发展，即在职培训。在职培训是宝洁培训体系中最核心的部分，培训方式有直接经理负责制、导师制等。
纵向上，依靠“宝洁领导力学院(P&GLeadershipAcademy)”，根据员工在职业生涯不同阶段的需求给予综合能力培训，如：新员工项目、团队领导力项目等。据统计，宝洁员工工作时间的五分之一是在参加公司的各种培训。
现任大众点评网人力资源副总裁的凌震文，曾担任阿斯利康中国人力资源副总裁，他有一个观点是：培训实际上是一个主动学习的过程，建立学习型组织重在提供一种环境和文化，让员工自己以积极、主动的心态去获取更多的知识和技能，从而帮助他更好胜任这份工作或迎接更大的挑战。
凌震文在阿斯利康时，开展了一个学习活动叫做“lunchandlearn”，公司提供午饭，同时每次会找一两个不同部门的人，来介绍自己的部门、自己的工作和产品知识等，大家很乐意去参加。这种学习方式很轻松，也渐渐地形成了一种浓厚的学习气氛。
在中创信测，贺清君则倡导建立以“员工互训”为主的内训机制。通过把内训指标和任职资格挂钩的方式，每年会给各部门安排内训任务，要求中层管理者给下属做在岗培训;根据员工的家居软装培训需求，邀请并鼓励有经验的老员工定期做知识分享，公司不仅会给予物质奖励，也会把“乐于分享”作为提拔晋升时的一个考核指标。
贺清君的感受是，企业一旦把员工的热情激发起来，员工就会很乐于互相培训、互相学习，因为每个人其实都有表达的欲望和要求上进的意愿。而且，这种内部培训成本低、更有针对性。
不过，贺清君也认为，外部培训也是需要的。从投入产出比的角度考虑，企业进行外部培训时，可以进行“偷师”。比如请专业的培训机构和部门主管一起研究设计课程，如果这个课程反响很好，就把这套课程学过来，进行内部化。
外训和内训对企业的作用，就像一个人练武功一样，既要练招式，又要强内力。外训重在学招式、练套路，而内训则重在增强内力。企业在进行培训时，是选择外部的“管理大师”，还是培养内部的老师，需要了解外训和内训不同的特点和作用，结合企业的培训需求进行合理“混搭”。如外部培训可重在开阔视野，学习先进的思路和理念，内部培训则重在贴合业务需求，解决企业发展中的实际问题，为企业未来发展积蓄知识力量。
专家建议，从长远来看，无论公司规模大小，都要切实注重内训体系建设。武林高手之间比到最后拼的都是内力，企业内训工作的开展是增强业务和人才竞争力的有效做法。
