企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。下面是小编整理的企业成本管理内容论文，希望对你有所帮助！
了解当前成本管理存在的，剖析了其产生的根源，提出了强化人的智能、资本运营的作用，注重成本效益观，加强基层成本核算货币化等成本管理新举措，以期实现持久的效益。
面对经济全球化及我国加入WTO的新形势，国内市场开放程度进一步加大，企业所处的外部环境更为严峻，现代企业若想在这种激烈的市场竞争中求得生存与，必须紧随企业外部环境及内部条件的变化，不断创新成本管理，取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。下面就企业成本管理创新问题作一探讨。
一、当前我国企业成本管理存在的问题
随着我国主义市场经济体制的逐步确立，企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多企业结合本单位实际情况，采取了诸多行之有效的成本管理新举措。例如邯钢、包钢、齐鲁石化等在这方面进行了新的探索，并取得了显著成效。但仍有部分企业的成本管理水平比较落后，主要体现在以下几个方面。
1.成本管理认识不足。当前部分企业成本管理的目的仍为降低成本，强调的是控制，降低消耗、节约费用成了降低成本的基本手段。但从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。尤其是在技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。
2.成本管理与市场脱节。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
3.成本管理内容不全。许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只注意物质产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等[1].一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。
4.成本信息的严重失真。一是成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益，不利于企业谋求竞争优势。二是成本核算不当造成失真。在机械化程度比较高的现代制造环境下，直接人工成本比例大幅降低，而制造费用所占比例却大大上升，但有些企业却仍采用人工工时或人工工资比例法分配制造费用，造成了成本信息的严重失真，从而导致企业错误地选择产品经营方向。三是为达到某一目的人为调节成本数字，造成潜亏严重，企业虚盈实亏。
5.成本费用控制不力。有些企业特别是经营稳定的大型企业，所耗的资金与产生的回报之间，能够建立容易把握的函数关系，其成本控制主要采用标准成本系统、目标成本和费用预算管理。在现代企业中，虽然标准成本、目标成本和费用预算等形式仍可利用，但实际由于其控制过程中的不确定因素太多，从而对成本动因的分析和对成本费用发生的掌握更为困难[2].
二、企业成本管理存在问题的原因分析
1.企业成本管理手段滞后。在当前市场经济体制下，市场格局已从卖方市场转向了买方市场，随着技术的不断进步，产品的质量日趋接近，生产性费用日益降低，但流通性成本的比重却不断上升。而我国许多企业的成本管理仍过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。技术的革命是以机的普及运用为主要特征，计算机的运用为现代成本管理提供了方便，使一些原本复杂但科学合理的成本核算办法变的简单。而我国有些企业的管理者尚未意识到这些变化，仍靠传统的手工操作，核算办法陈旧，此方式已难以适应现代化成本管理的要求。
2.企业管理者的市场意识不强。现代企业要以市场为导向，视顾客为上帝，而有些管理者仍未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，没有充分认识到在下，企业之间竞争的实质是企业成本的较量，仍然存在着计划经济条件下的“等、靠、要”思想，在成本管理上未采取积极有效的措施，如在规模上过多注重外延式扩大再生产，忽视内涵式扩大再生产。甚至有的企业领导以权谋私、吞占国家财产，使企业人心涣散，根本无法达到成本管理创新的目的。
3.企业管理者短期行为的制约。由于现在有些企业（特别是国有企业）管理者的流动性较强，为突出其任职期间的工作业绩，很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为调整成本，遗留问题严重，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难。甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表[3].
4.成本激励约束机制尚未健全。企业不能严格执行成本管理制度，缺乏应有的成本管理内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业、车间、班组缺乏有效的激励机制，无法调动管理者和广大职工的积极性。
5.技术创新动力不足。技术水平的高低对降低成本有着直接。在一定时期，一定技术水平条件下，加强管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此，企业管理者为了降低产品成本，就需不断提高技术水平。但由于一些企业领导对技术创新的兴趣不高，究其原因在于经理的任期一般短于技术创新的收益期，技术开发往往会减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，期望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的[3].
6.忽视人的智能在成本管理中的积极作用。在市场竞争日益激烈的条件下，企业成本管理的创新、经济效益的提高越来越依赖于人的素质的提高，越来越需要大量掌握先进科学技术知识的人才。而现在有些企业漠视人才、任人唯亲，职工培训可有可无，高素质人才招聘力度不够，导致人才流失严重，人员素质不高，创新能力不强，严重制约了企业成本的降低和效益的提高。
三、现代企业成本管理创新的具体措施
1.树立成本管理战略观，拓宽“降本”新视野。传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度，注重于短期内部生产过程的成本管理。为使我国企业产品在价格上能与国外大公司抗衡，企业成本管理必须适应战略管理的需要，实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。在成本管理上必须能做到：第一全局性。成本管理要以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，以期知彼知己，洞察全局。第二长期性。成本管理应注重于长远的降低成本，取得长期持久的竞争优势，从而有利于长期的生存、发展以至获利，因此对于近期投资较大但以后获利更大的项目，应舍得投资，不要追求短期效益。第三外向性。成本管理应着眼于外部环境，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节，应重视与上游供应商、下游客户及经销商的联系。第四竞争性。要将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助企业主动适应市场，实现低成本领先战略。
2.正确认识成本，扩大成本控制新范围。就现行成本核算而言，产品成本仅包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接人工和制造费用。但从整个而言，作为与价格对比并利润的依据???成本，绝不能仅看其制造成本，还要看其负担的期间费用多少。也就是说，要把构成企业利润的全部减项都纳入成本和控制的范围之内。
制定目标成本。首先，必须坚持全面的分析成本。企业各级管理部门负责组织进行近年来产品成本及费用支出情况的分析，收集、查找国内外同行业先进水平及本企业的最好水平，按照产品成本及费用项目的构成进行纵、横对比，找出存在的，分析产生的原因。其次，结合实际，制定目标。根据问题产生的原因，发动群众，献计献策，制定有针对性的改进措施，制定近期和远期目标成本。
实现目标成本。其一，必须坚持全员成本控制[4].对于制定的目标成本可按管理层次、管理职能、产品结构、产品形成过程、成本的进行分解，最终落实到部门和个人，并将成本与全员的利益挂钩。其二，坚持全方位、全过程成本控制。成本的因素是多方面的，如产品设计、基本建设、技术改造、财务管理以及生产过程的供应、生产、销售三个主要环节等。其中产品设计是确定产品成本的首要环节，若设计不当，则必然造成成本的先天性提高。降低采购成本是控制直接材料成本项目的重要环节，实行货比三家，加大招标工作力度，建立相应机制，堵塞漏洞，对降低采购成本有一定成效。多渠道分流富裕人员，控制工资增长幅度，减少计划外用工是降低直接人工成本项目的有效措施。加强能源管理，特别对生活用能及早由福利收费改为市场收费，职工用能变暗补为明补，减少能源浪费。在生产过程中，除做到产前、产中、产后控制外，还要特别注意以下两点：一是加强生产装置及设备的管理，确保装置的安、稳、长、满、优运行。二是通过加强设备日常维护、延长检修周期、尽量缩短检修时间、对装置检修进行计划管理、降低检修材料费用等措施，严格控制检修制造费用。对于企业管理费用的控制，一是应当精简机构，通过提前退养、竞争上岗，压缩、优化管理人员，实现管理组织的扁平化。二是按费用项目的性质与发生地点确定责任单位，结合以往该项费用的使用情况及状况制定费用标准，并按节约（超支）的一定比例确定奖（惩）。如果超出金额所占标准在1～2%左右时，可认为该点为该项费用支出的比较理想点，若无重大变化，可按此标准加以控制。对于销售费用总额可按销售收入的一定比例加以控制，并进行分解，实行全面控制。至于财务费用的控制关键在于做到资金的收支平衡，尽量避免增加过多债务，加大财务风险。因此我们在资金管理上，要尽量做到：一是集中管理资金，杜绝多头开户。统一筹措资金，降低筹资成本；统一提留折旧，安排基建、大修和科研基金等支出，减少借款。二是采用最佳信用政策及收帐政策，达到既增加销售，又加快收款的目的。三是降低物资库存，减少资金占用，提高存货周转率。四是统一成本费用开支范围和标准，统一职工工资、福利、奖励标准。
3.注重成本效益观，树立“降本”新理念。在市场经济体制下，经济效益始终是企业管理追求的目标。企业成本管理工作也应树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”向效益观念的转变。若一种成本的增加能提高企业产品在市场中的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，那么这种成本增加就符合成本效益观念。譬如，企业为了推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的效益；引进新设备要增加开支，但因此可节省维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为开发新产品及改进产品质量而发生的有关费用，虽然会使近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的，这种成本观念，可以说是“花钱是为了省钱”。因此我们必须清楚：产出一定，投入最少；投入不变，产出最多；投入增加，产出增加，但前者增幅小于后者增幅，这都意味着企业有较为合理的投入产出比，成本较低效率较高。
4.扩产量降投资，创出企业新效益。面对国外大公司的市场之争，国内企业对于自身具有一定技术优势、有市场需求的产品，必须尽快达到规模经济。其一，通过新建和扩建方式。这里必须通过控制投资、控制质量、控制工期三项措施，达到从整体上降低项目的投资成本。其二，通过技术改造方式。技术改造因是在原来的地方进行，又有现成的技术力量作依靠，所以具有投资少、工期短、见效快的特点。大量事实证明，现有企业通过技术改造而新增的生产能力，一般比新建同样规模的企业，投资可以节省2/3，材料设备可节省60%，建设周期可缩短一半以上[5].因此，对于一些规模不足的项目，企业可通过此种方式，达到扩大再生产的目的。其三，在政府的支持下，可进行破产兼并。通过实施兼并，不仅达到了低成本扩张的要求，有效解决了由专业化引起的生产流程的分离，而且还可获得稳定的原材料来源渠道，降低生产成本，扩大市场份额。兼并将多个工厂置于同一企业领导之下，可带来一定规模优势，表现为节省管理费用、节省销售费用、集中费用、增强企业抵御风险的能力等，从而产生经营上的协同效应。埃克森-美孚、英荷壳牌集团、BP-阿莫科-阿科、道达尔-菲纳等通过兼并联合，具备了雄厚的资产和油气储量，其炼油能力、销售能力位居世界前列，达到了降低成本、提高效益的目的。但是企业对于兼并的对象，必须从整体效益上进行认真考虑，如运输条件、原有基础、距顾客距离远近等，绝不能搞行政命令的“拉郎配”。通过兼并方式降低投资成本的关键在于投资决策的正确性，谨防营运风险、信息风险、融资风险、体制风险等。
5.改进成本核算办法，加大成本控制新力度。基层车间、班组直接影响产品制造成本的大小，为充分发挥其成本控制的职能，大幅度降低成本，必须结合实际，采取行之有效的成本核算办法。如齐鲁石化公司采用的新的成本核算办法???基层成本货币化核算，该办法使车间由对生产过程物料流统计向价值流统计转变；由原来仅对产品主要消耗成本核算向产品全部成本核算转变；由厂部每月成本核算向基层每日、每班成本核算转变；由厂级一级成本核算向厂、车间、班组三级成本核算转变。这样，车间工人可通过自己每天每班的车间成本核算，了解产品成本的构成变动实际情况，使职工能清楚看到通过自己优化操作取得的成果，增强了职工“降本”增效的责任感和自觉性。
6.加强人力资源管理，挖掘“降本”新潜力。技术是第一生产力，而在生产力这一系统中，人是最革命、最活跃的决定性因素。一是企业可通过、、训练的途径提高劳动者的科学文化素养，开发劳动者的智慧，为技术革新献计献策。据日本研究，工人教育水平每提高一个年级，技术革新者的比例平均增加6%；工人提出技术革新建议一般能降低成本5%，而人员的建议一般能降低成本10～15%，特别是受良好教育的管理人员推广现代管理科学和技术，可降低成本高达30%以上[6].二是加大经营者激励约束力度。通过股票期权、激励股等措施，鼓励经营者注重长期的降本增效， 通过加大外部审计力度，确保报表内成本费用数据真实准确。
7.开发并新技术，实现成本新突破。技术开发应用，是提高设备效率、优化工艺和优化操作、赶超世界先进水平的重要手段，也是化解各种制约、消除节能降耗“瓶颈”、挖潜增效、降低成本的重要途径。因此，一方面企业可在经费有限的情况下，选择一些影响重大的项目进行重点管理，分解目标、责任到人，组织技术攻关，力争取得实质性突破。另一方面积极开发现代化成本控制系统，实施生产成本的全天候监控，实现节能降耗和信息流的科学管理，为及时、准确地进行成本预测、决策和核算，为有效地实施成本控制提供强有力的技术支撑。
