建筑项目管理论文1
摘要：如何实施科学的建筑工程项目管理。这样必然要求全新的、科学的建筑工程项目管理手段。项目管理，浅谈建筑工程项目管理及控制策略。
关键词：建筑工程，项目管理
当前市场竞争激烈，在追求利益最大化前提下，如何实施科学的建筑工程项目管理，是保障建筑工程顺利施工、降低建筑成本的有力手段。08年汶川大地震，震全球，如今，高抗震性能的建筑毅然耸立，标志着建筑领域全新的时代到来，这样必然要求全新的、科学的建筑工程项目管理手段，来提高建筑工程质量，来实现建筑工程最大化效益。
一.建筑工程项目管理概述：
建筑工程项目管理在我国建筑领域中的地位是相当重要的，科学合理的工程项目管理有利于提高工程效益，有利于提升建筑企业核心竞争力。然而，就我国建筑工程项目管理的发展历史来看，我国普遍采用的是传统项目管理模式和方法，这样很难与新形势接轨，存在很多弊端。所谓传统建筑工程项目管理模式，规范而言，就是自建式管理模式，其类型一般分为两种：一种是临时管理类型，所谓临时管理，即成立建筑工程项目临时领导中心??项目部，作为整个工程项目的业主，自身对工程进行全程监管;另一种是项目法人管理类型，所谓项目法人管理，即是在工程项目筹划阶段，按照工程项目计划，由国有企业作为建筑工程项目法人，其不仅参与整个工程建设，而且在工程竣工后的营运阶段，也参加管理。随着我国基础建设进程的加快，我国建筑工程项目管理也日益发展，传统的项目管理机制种种弊端也日益显现：
1.浪费：由于临时监理项目部，大量的所谓领导云集，使得项目管理机构重复设置，导致人员浪费严重。在建筑工程竣工后，临时的项目部撤除，上一工程所积累的经验随着项目部的撤除而消失，随着人员的流失，导致宝贵的项目管理经验无法变成能指导实际工程的技术资源，这样导致建筑企业无法在技术上进行更新，无法吸取以往经验教训，使得工程中人才大量浪费。
2.隐患：传统的工程项目管理体系中，项目负责人往往是行政级别的领导，然而行政领导往往缺乏建筑工程相关技术知识，对于工程成本管理以及人员配置相关专业知识严重匮乏。这样直接导致领导者管理困难，实行决策时犹豫不决，更改技术手段频繁。种种管理行为，不仅大大延长建筑施工周期，降低施工工作效率，增大投资成本，而且给建筑工程带来隐患，对整个工程直接或间接的损失。
3.三超：所谓三超，即超投资、超规模、超标准。关于建筑工程三超问题，其原因首先是在于项目管理不够专业，然而，更深层次而讲，任何建筑工程项目的项目承建单位、监理以及使用单位都是三超的受益方。当然，传统模式的建筑工程项目管理存在问题远不止这些，种种问题的出现直接阐述出一个结论：随着技术的更新，传统项目管理体系已不能适应时代的需求，必须优化控制建筑工程项目管理。
二.建筑工程项目管理控制策略：
1.招投标管理策略：
⑴信息化招投标机制。所谓信息化，就是全面分析特定工程招投标信息，对建筑工程进行市场定位，并核实各项审批文件的真假，建立诚信化招投标档案。
⑵规避招投标风险。论文参考，项目管理。建筑企业必须根据企业本身的经验和经历，结合同行招投标报价，因地制宜地确定适合企业自身的造价最低方案。造价最低方案的确定，能规避建筑企业风险，对于工程项目管理起到预警作用。
⑶绩效考核。在招投标管理过程中，充分考虑效率、职责等相关因素，对于具体工程进行具体考核，充分对比以往数据，基于投标结果以及中项目利润，对于投标人员实施强有力的奖惩制度。
2. 代建制控制策略：
代建制是当前新形势下的必然产物，所谓代建制，是使用单位以招标为前提，委托项目管理单位对建筑工程项目进行全过程管理，委托的单位必须具备两个条件，一是专业化的建筑工程管理机构，二是具备独立法人资格代建单位。
在代建制项目管理中，建筑工程项目管理必然是相当复杂，投资应用也趋于多元化，必须对于业主的委托负责，无论从项目管理公司，还是从建筑设计、施工以及材料厂方，各方之间的关系必须明确，这样有利于控制工程项目成本。把横向的职能部门和纵向的子项目管理组建立起项目管理部的矩阵式组织结构，从而保证每一个子项目的费用、质量、时间、信息和沟通、采购、风险得到全面的管理和控制，实现项目分目标和最终目标的实现。最后，把按横向要求配备的专业工程师与项目的各实施阶段结合起来，建立专业工程师责任制。这样他们既相互合作和促进又相互约束，从而保证有效地提高项目管理控制水平，高效地实现项目管理效果。
3.加强合同管理，优化成本策略：
为了避免不必要的麻烦，对于项目以外的项目单价在签订合同时，中标人与投标人两者就应该做出详细规定。论文参考，项目管理。论文参考，项目管理。具体计算方法如下：如计算项目与清单项目类似，则可通过调整该项目的主材费用进行计算;若与清单项目并不相近，则需套用定额计算。在套用定额进行实际计算时，中标人与投标人之间往往会产生矛盾，这主要是由于合同中对于项目的临时设施费、文明施工措施费、工程保修费、工程保险费、预算包干费等的具体计算方法没有做出明确规定造成的。对于施工方而言，可以在决算中对业主提出合同之外的补偿额：对于业主而言，必须对施工方的签证，严格审查，在施工中通过监理审核相关工程签证内容并办理相关手续，在决算过程中，再度复核，杜绝不合理的签证。
成本管理是建筑工程项目管理的重中之重，是建筑企业耐以生存之本。成本管理必须从以下几个方面加强：①优化施工组织设计。工程施工的成本往往与工程施工组织设计直接挂钩，应用合理的施工机械、施工人员、技术手段，会明显缩短工程周期，使得工程建设成本最低，产生经济效益最大化。②实施强有力的劳务分包制度。劳务分包必须以劳务分包准入机制为前提，加强准入机制的监督管理，控制各个合作施工队伍的协调，同时对各分包机构人员进行强有力的专业培训以及技术交底，实施绩效考评机制，使得劳务分包发挥最大效率，缩短工期。③监管项目经费。以项目部为直接领导，明确项目各项经费来源、用途，控制各项费用的标准，并设置监督人员来监督和落实经费的实用性。
三.结束语：
建筑工程项目管理涉及面广泛，无论是造价、合同还是施工方面，都涉及工程项目管理，必须加强分析传统建筑工程项目管理相关弊端，以保障工程质量，追求最大效益为基础，进行工程项目管理优化，才能使当前形势下的工程项目管理水平更上一层楼。
建筑项目管理论文2
【摘 要】文主要从项目管理理论方面来研究。首先对建筑施工企业进行项目管理企业结构的转变进行行了简单的分析。在此基础上，运用现代工程项目管理理论研究的基本方法，从企业和项目的关系，项目经理部定位等方面对企业项目管理机制的基本理论进行了深入的理论研究。对提高企业的项目管理水平提供了可资借鉴的方法和思路。具有一定的理论指导意义和较强的实用价值。
【关键词】建筑工程，项目管理，企业结构
1. 企业结构的转变
建筑企业必须坚持劳务层和管理层的分离，由劳务密集型向管理密集型转变。由于建筑产品固定性与施工生产的相对流动性，决定了建筑施工企业必然要走向两层(管理层和劳务层)的分离和转化。这在更深层次上是因为建筑产品虽然具有固定性的特点，但组织施工生产中必需的生产要素以及他们的占有方式和支配方式都是相对流动的本质所决定的。建筑施工企业必须要按照不同地域，不同的项目需求来合理配置生产要素以及各种资源。与此同时，项目构成的层次性，投入产出的经济性，组织施工的社会性更确定了项目本身必然要求项目部构成人员相对稳定，施工队伍视需要随进随出。所谓“铁打的营盘流水的兵”就是这个意思。
两层分开的目的是形成机制灵活，形式多样，适应性强，有竞争能力的新的企业组织业态，力争使建筑施工企业结构进一步优化，逐步形成“项目管理科学化、劳务管理基地化、施工队伍专业化、后勤服务社会化”这样一种新的组织结构框架，完成企业由劳务密集型向管理密集型的转变，使各类企业通过对建筑市场的细分，以不同层次进入市场的不同领域，占领市场，向专业化方向不断发展。
2. 企业各结构层的关系
深入研究企业层，项目层，作业层三者之间的关系，是建立企业新型项目管理机制的理论基础。不管是国有建筑施工企业，还是新型的民营企业，都必须深入研究企业层，项目层，作业层三者之间的关系，建立适应市场经济新形势下项目管理的新型项目管理机制。即：公司总部为企业战略决策管理层，项目经理部为建筑产品的项目管理层，劳务分包和专业施工者为施工作业层。
企业层的主要功能是：研究制定企业的战略，建立实现这种战略的管理体系，提高企业的核心竞争力，培育企业的核心资源，建立企业的核心价值观，塑造企业的核心文化，获得生存和可持续发展的能力。项目层的主要功能是：依据企业的战略要求，实施建筑产品施工主体的管理，实现项目的目标。
作业层的主要功能是：依据自身资源优势，专业化特征，贯彻执行项目管理的具体要求，接受项目层领导和控制，实现项目的具体目标。实践中，必须要正确处理三者之间关系，建立新的适应企业发展的项目管理机制。
3. 项目经理部的组织结构形式及其定位
3.1 坚持以矩阵式为主的项目组织结构形式。 矩阵式组织结构是指项目管理与专业职能部门的矩阵关系。即按照“精干、高效、优化组合、动态管理”的原则，设立强有力的项目经理和精干有效的项目经理部。矩阵式组织结构的两个方面是企业总部的常设专业职能部门和项目部。这两个方面的工作目标是一致的：即项目经理是从项目管理的角度来保证项目目标的实现，各专业职能部门是从业务管理的角度来保证项目目标的实现。
施工合同签订，企业法人确定项目经理人选后，项目经理根据项目的需要设置项目经理部各岗位人选。在组织过程中，项目经理和部门协商，在项目实施过程中，受二者的双重领导。在项目结束后视情况决定留用，解聘等。
3.2 项目经理部的定位。项目经理部的定位应该根据项目的需要，企业的项目管理机制来定位。在实行项目经理责任制的企业中，应该坚持“一次性”的定位，项目经理部是一次性的施工生产临时性组织机构;项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的授权管理者。这三个“一次性”的目的是真正做到组织机构层次减少，人员配备精干高效，管理对象直接到位。
4. 项目经理负责制
不论是实行项目经理责任制，还是采用项目经营承包的管理机制，项目经理都居于项目管理的主导地位，因此，实行项目经理负责制是十分必要的。就实行项目经理负责制的企业来说：项目经理负责制是以项目经理为主体的施工项目管理制度，是项目管理的基本制度，也是实施项目管理的关键。项目经理负责制的内容包括：企业各层之间的关系，项目经理的地位和素质要求，项目经理的责、权、利，项目管理的目标管理体系等。项目经理对项目管理的基本要求：根据企业法人的授权范围，时间和内容对施工项目自开工准备之竣工验收，按照工程项目管理的内在规律和现代管理方法，实施全过程，全面的管理。
5. 项目经理职业化建设
5.1 加强知识更新和继续教育的力度。为适应我国加入WTO和国际工程项目管理知识方面的需要，今后将重点搞好项目经理的培训和继续教育，特别是WTO基本知识，国家新版法律法规和强制性条文，信息化管理，计算机应用，以及国际工程承包与国际项目管理等的培训。目的是不断提高项目经理的知识层次和整体管理素质，使其真正成为具有一定技术水平，懂法律，会管理，善经营的复合型高层次，与国际接轨的管理人才。
5.2 使项目经理的职业化建设向市场化发展。实施项目管理者市场准入制度，填补了工程建设领域执业资格体系的空白，符合市场经济发展的要求，有利于项目管理人才与国际接轨和实现项目经理的职业化建设向市场化、专业化发展，按照规定我国建造师分为两级：一级和二级。
6. 项目成本核算制度的发展
项目成本核算制是有关成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任、成本要求的管理制度。建立和完善工程项目成本核算制度，这是企业推行项目管理的一个重点核心问题。推行项目管理必须坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益。
7. 项目施工现场管理
项目部要加强现场管理，严格执行《建筑法》，《安全生产法》等法律法规的要求。 施工现场管理与质量和安全管理都是项目管理的重要内容，也是企业管理的基点，它是直接反映企业管理水平的窗口，是项目经理进行生产要素优化配置和管理形成建筑工程产品的重要场所。把企业形象战略的基点定位于现场，把施工现场管理视为企业的“窗口”，是市场竞争的需要。
8. 企业项目管理机制发展的主要途径
企业项目管理机制发展的基本途径包括：强化项目管理，坚持三个结合，实现企业运营主体的三个升级。
8.1 坚持与建立现代企业制度相结合。 从本质上讲，企业改制和项目管理体现了生产关系的调整和生产力发展的要求。项目管理的调整和生产力发展关系，项目管理的推行将为企业项目管理机制改革创造条件，并巩固和发展企业改革成果;企业机制改革将为项目管理注入动力，促进项目管理水平的小断提高，二者相辅相成，互为保证。
8.2 坚持项目管理与企业管理有机结合。 项目管理是企业管理的重要部分，要服从于企业管理的总体目标，综合协调与监督控制;但又由于企业的基点是项目，企业必须为项目创造良好的运作条件，提供优质服务，促进项目管理的目标的实现。
参考文献
[1] 张青林，项目法施工指导，中国建筑工业出版社，1997.
[2] 刘新梅，工程经济学，西安交通大学出版社，1998.
[3] 张三力，项目后评价，清华大学出版社，1998.
