随着国家经济发展进入新常态，高等教育发展也进入了以全面深化改革为动力、提质增效的新常态阶段。新常态下的大学管理层必须转变理念、改变办法，通过内部控制的建设，建立符合现代高等教育发展规律和要求的治理体系，为大学在转型期的健康发展提供有力的制度保障。
内部控制建设“赢”在顶层设计。在内部控制体系的构建过程中，控制目标如何确定、组织架构如何搭建、重点控制领域如何确定、有效性如何保障、评价监督如何设计等一系列问题，都需要通过顶层设计来解决。只有从控制思想和方案的确定，到控制方法和措施的落实，再到监督和评价机制的建立，都有正确选择的内部控制体系，才能最大限度地发挥作用，为大学事业的健康发展提供强有力的保障。
内部控制建设“本”在文化建设。内控文化包括三个层面的意义：一是“一把手”的重视程度。“一把手”对于内部控制的态度决定整个学校其他校领导和员工对待内部控制的态度，“一把手”高度重视、身体力行带头执行，内部控制运行状况必然良好。二是管理人员的执行力度。内部控制的生命力在于执行，控制环节的每一名员工都必须对潜在的风险和漏洞有足够的防控意识，循章办事，严格执行内控规范。三是全体员工的参与程度。在全校员工中树立现代管理理念，强化风险管理意识，提高内部控制参与的积极性，不仅能够增强内部控制建立的原动力，而且能够有效提高内部控制规范实施的有效性。
内部控制建设“立”在信息技术。内部控制在让大学真正实现流程化、精细化管理的同时，也带来了控制成本增加的问题。解决这一问题的唯一办法是引入信息化手段，改变内部控制方式，也就是实现内部控制信息化，即运用现代信息技术手段，将经济活动内部控制的主要流程、关键环节嵌入学校管理信息系统，减少或消除人为操纵因素，从而实现对经济业务和与经济业务相关事项风险的有效控制。
内部控制建设“推”在评价监督。大学内部控制的评价监督有两层含义：一是评价，是指大学自行对自身内部控制建立和执行的有效性进行评价；二是监督，是指教育、财政、审计、纪检监察等部门，对学校内部控制建立和实施情况进行的监督。通过对内部控制体系建立和执行的有效性开展监督检查和评价，查找和发现内部控制体系中存在的问题、潜在的风险，据此提出改进建议并督促落实整改，一方面可以防范大学的经济活动风险，及时堵塞管理漏洞；另一方面也有利于大学持续地完善内部控制体系，使内部控制在大学的内部管理中发挥更大的作用。（北京化工大学 谭天伟）
