什么样的培训才叫“好的培训”
管理培训在我国已经有20年的“起步”时间了，但许多人对培训的认知还是十分狭隘或粗浅的。在“张诗信谈企业学习”系列文章中的第2篇，我想用一种对比的手法来议论一个十分基础的问题：究竟什么样的培训才”叫好的培训”？本文只求引发思考。
在过去近二十几年间，管理培训给人们心中造成了一个印象，即培训应该是这样的一种情境：一位西装革履（以穿着有背带的西裤为最佳）、有着令人羡慕的学历背景（以拥有世界顶级学府的MBA或博士文凭为最佳）、有着令人羡慕的工作背景（以在全球著名跨国公司任过高职为最佳）、有着令人羡慕的职称或职务头衔（以拥有博导、商学院院长、著名跨国公司总裁/副总裁等头衔为最佳）、服务过大量的知名客户（以服务过众多的著名跨国公司和国内知名企业为最佳）的人士站在星级酒店的专用会议室临时改造的课堂上，用流行的培训形式和夹杂着大量英文单词（是不是真能说一口流利的英语则另当别论）的中文给大家讲授管理知识、最新概念、搞笑故事和大公司的管理经验与方法……这样的培训形式被广泛的企业认为是标准的“高端培训”，因而一直备受推崇。
既然几乎所有的企业都认为培训就应该是这样的，肯定也有它的道理。不过，我们需要反思的是：二十年以前，当“管理培训”这个词还没有进入我们的视野，自然那时的企业没有我们今天所说的或意象中的“培训”形式。但是，这不意味着那时的企业没有学习。为了更好地理解这一观点，我们可以想象一下二十年前有这么一位名叫Z的人：他大学毕业后，应聘到一家企业当了一名销售员；两年以后，Z当上了区域销售经理；三年以后，Z当上了公司销售部经理；五年以后，Z当上公司营销副总经理。Z的成长过程毫无疑问也是一种不断学习进步的过程。那么，在他成长的那个时代并没有现在我们看到的那些形式的“培训”，在没有“培训”的情况下，他又是如何学习进步的呢？
完全可以想象得出，在没有“培训”的情况下，Z主要是采取了以下方式学习而得以不断成长进步的：
向老同事学习。当Z大学毕业进入到企业工作时，他没有任何销售方面的知识和技能。在这种情况下，他被领导安排跟一位老销售员学习如何做销售。跟着那位老销售员学习了两个月，他已经懂得了做销售的基本方法，于是领导安排他开始独立开发客户。
在同事间的工作竞赛中学习。Z独立开展业务活动后，他面临了很大的压力，因为公司共有一百多名销售人员，绝大多数都是经验丰富的老销售员，他们每个月的个人业绩都要比Z好出许多。为了早日提高自己的业绩，Z一方面不断向老销售员请教，另一方面从书店里买来大量的销售技巧方面的书籍自学。于是，他的销售知识和技能不断提高，他的业绩也因而不断提高。在他当上了区域销售经理以后，他的好强之心驱使他不仅自己保持了这种学习精神，还要求他的下属也具备这种学习精神 从领导那里学习。Z有一个好心态和习惯，每当在工作中碰到问题时，他总是主动地找领导请教。由于他的谦虚好学，领导们都比较喜欢他，因在每一次求教时领导都能教他一些观点和方法，时间一久他的能力便得到了大幅度提升。除此之外，公司每月要召开一次销售会议，每次开会，不仅销售部的领导会全数出席和发言，有时公司总经理也会出席会议并讲话。每次开会时，Z总是认识地听讲、认真地做笔记，事后认真地领悟会议上领导们的讲话，在听、记和领悟中，他意识到自己掌握到了不少的新知识和技能。
从同事的经验和教训中学习。Z有一个特点，他习惯于从勤奋、销售技巧、为人处事、销售理念和市场机会等多个维度来总结销售业绩好的销售人员的经验，同时也习惯于从这些维度来分析那些销售业绩不好的销售人员的教训。他认为这种分析他人工作经验和教训的方法可以帮助自己快速进步。在他当上区域销售经理及随后被提拔为销售部经理以后，他也总是用这种方式来帮助他的下属认识其身(续致信网上一页内容)上的优点和不足，以至于他领导的团队不断进步，他个人的职务和在公司中的地位也因此水涨船高……
在以上这个想象出的例子中，那些曾经对Z的成长发生过积极影响的企业内部的同事和领导，在一定意义上讲都是他的老师。这个举例可以给我们两点启示：帮助员工学习与成长的方式可以是多种多样的，而企业普遍推崇的那种培训只是其中的一种形式，而且不一定就是最佳的员工学习形式；二是人人都可能成为培训师，培训师不一定要有光鲜的外在形象，不一定要会散装英语，不一定要会做游戏，不一定要会讲故事，不一定要有让人仰视的学历和工作背景。
