实战培养 挖掘高潜员工
每年年终，都会采用SessionC的评估模式，从员工当年绩效、业务能力、企业文化相融度、职业发展规划等方面对员工进行综合评估，并将结果应用到年度调薪、人员晋升、职业发展等方面，深入发掘企业内部具有管理潜力和业务潜力的“高潜人员”。其中，具备管理潜力的员工，在跟其本人确认其从事管理工作的意愿以后，可直接在次年初进入为期一年的高潜员工培养体系(见图表1)。
用以致学的“workshop”
整个高潜员工培养体系，秉承“用以致学”的原则，通过“workshop”的形式推进。在整个workshop进行中，高潜员工扮演真实的“临时”管理者角色(见图表2)。
上下结合，自习自修
高潜员工在实施管理、推进项目的过程中，会产生对管理基础知识和技能的需求。此时，培训部门需要推送相关学习资料，确保学员完成三个方面的自习：
第一，在公司e-Learning系统上分阶段完成6门E课程;第二，学习如何处理跟上司的关系、管理好自己的上司的面授课程——“向上管理”;第三，分阶段完成两本指定书籍的阅读。所有自修的内容，要求联系和结合本人在管理项目中的实际情况，分享学习心得，并由上级主管进行评价(见图表3)。
阶段开发 传承最佳实践
通过面授培训来扩大管理者之间的相互交流和经验分享是管理者发展过程中不可缺少的重要环节。管理者面授培训(Leadership Development Program，简称LDP)，以管理者当下在管理实践中面临的具体问题为出发点，共设计了从LDP1到LDP10的十个阶段，分别针对不同阶段、不同层级的管理者，帮助其获得阶段性提升，完成对每一批新任管理者的护航。
急用先学，挖掘“痛点”
在LDP的内容设计中，选择了“急用先学”的原则，即解决处在同一个成长阶段的管理者最普遍的困惑。这种“普遍的困惑”，我们称之为“痛点”，每一个阶段的培训中，我们争取精准地找到两到三个“痛点”，不贪大求多，只针对这两三个“痛点”来安排课程，做到及时、有效、聚焦、按需供给。例如，在设计LDP1(新任管理者第一堂面授课)的培训内容的时候，我们是这样安排的(见图表4)。
那么，如何找到这些“痛点”呢?以上述LDP1的设计来讲，首先，培训部门会安排管理者发展项目组的课程开发经理们针对新任管理者进行面对面调研。调研的问题都是经过精心设计的，不会直接问“你觉得最难的是什么”这样看似痛彻心扉实在隔靴搔痒的问题，而是更多关注他们在实际管理中的典型工作任务，请他们讲自己的感受、描述场景，例如：
“在得知你被任命为管理者之后，你是怎么想的?”
“已经在做的管理动作是什么?效果跟你的预期相比，怎么样?”
“在团队管理上，最近一次让你感到无助或者困惑的事情是什么?当时是什么样的情况?”
通过这样的调研和对所得反馈材料的深加工和提炼，深入了解LDP1的“客户”，得到他们在当前这个管理阶段的“痛点”：
·作为正式的管理者，没有足够的自信
·不太能够完全把做员工的自己和做管理者的自己区别开来
·茫然无措，不知道哪些话不该说、哪些事不该做
·不好意思表扬自己的下属，更不敢轻易批评自己的下属??
其次，将了解到的这些“痛点”与公司的高级管理者进行验证。请他们根据自己在管理上的成长和见到周围管理者的成长来判断“痛点”把握得是否准确，是不是可以通过培训予以解决，是不是值得公司调动资源去帮助他们。得到验证的“痛点”将转化为真正的培训需求，从而得出有价值的解决方案。
联合开发，传承实践
找到“痛点”后，最好的解决方案就是企业内部的最佳管理实践。能否发掘出企业内部的最佳管理实践并将之有效传承，是我们开发管理者培训课程的关键所在。为此，我们采用了“Sponsor+Owner”的联合开发模式。
“Sponsor”是指最佳管理实践的创造者、经历者，包括但不限于我们的经验丰富的中高层管理人员。只要某人在某个领域是标杆，就有可能成为我们某个课程的“sponsor”。“Owner”则是负责该课程开发的培训的某位成员，发挥的是他的培训专业优势。
通常，“痛点”的寻找由owner来完成，而验证“痛点”之后，sponsor发挥自己的管理经验优势，提供最佳管理实践线索和素材，owner继续按照“ADDIE”的步骤进行课程的开发。
现身说法，快速反馈
每次面授培训，都会在培训结束之时或培训间歇时进行现场访谈录像，获得学员的最真实感受与反馈。
量化评价 锤炼计划护航
