一、吸引优秀人才，是人才管理的源泉
首先需要定义“人才”，即组织所设定的优秀员工的素质模型或者用人标准，以应用测评工具、评价中心、360评估反馈、雇员调查、绩效标准为基础，确定能够吸引并招聘到适合公司的人才，吸引人才，不仅靠丰厚的待遇，还要靠组织非凡的气质，人才不仅是再生资源、可持续资源，而且是资本性资源。在组织实施增长战略中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本，人才管理把人力作资本，
二、聘任适合人才，是人才管理的关键
创新人才评价机制，通过适当的方法对人才进行合理的评估，建立以职务和能力为基础，以职责为中心，以素质模型为标准，以人员测评为手段的人才评价任用机制。精心地设计岗位，使员工的能力得到高度的发挥。企业岗位设计的标准是“适当偏高”：员工所能胜任的，但需要一定的努力才能完成好。这样设计岗位，既使员工的能力得到超水平的发挥，也使员工因完成了具有一定难度的工作而产生一种成就感。用人比选人更为关键，道理很简单，货币资本靠人才资本来推动并实现保值增值的，没有好的人才资本，货币资本的发展甚至会丧失生机。
三、培养所需人才，是人才管理的升华
人力要升级为人才及已任用人才，都要加以培养，通过员工发展通道、接班人计划和人才库的加以管理。其一、不仅仅是知识、技能的培养，而且特别重视员工对企业归属感的培养，这种“培养战略”提高了人才对企业的特异适应性和企业人才资源的稳定性。其二、培养能够保证企业及时获取所需要的人才，一要引进新人理念，二要调动原有人员的积极性和稳定性。其三、科学系统的培训，以此保证员工的能力得到高度的开发。其四、加强企业文化建设，从根本上保证人才的投入有较高的产出。当人才对组织没有归属感的时候，其所作所为只对自己负责。当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织做出牺牲。良好的企业文化强调以企业精神、理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效，从而从根本上保证企业人力资源投入的较高产出。
四、保留核心人才，是人才管理的保障
当前生产力发展水平总体上仍较低，人还是经济的人、利益的人这些特点，决定了物质利益激励的基础地位，它比精神激励更具基础性。在相当长的时间里，还不能把事业、企业发展作为个人价值取向。人们需要精神激励，但更要采取多种举措实行物质激励，并使其同强有力的约束有机结合起来。承认知识创新者和企业家的价值，通过分配制度创新推进智力资源的资本化。一要多层次的薪酬分配体系和多元化价值分配形式保留人才。二要在职务上形成阶梯状分布，给人才创造更多的晋升机会，激发他们的工作积极性。另外，高层要开发更多的增长战略，保持企业发展的生机活力。以留心之道留人，以用人之道用人。
