建立企业员工的能力模型

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建立各岗位员工的能力素质模型

几乎所有的企业家们都在高谈人才,但并没有弄明白自己的企业到底需要什么样的人才?各企业的人才价值观各不相同。海尔公司认为:相马不如赛马;只有在自己岗位上脱颖而出的这才是人才。蒙牛公司认为:人才就是德才兼备。有德有才,放手使用,有德无才,培养使用;有才无德,限制使用,无才五德,坚决不用。这些人才价值观看似有几份道理,但在实际运用中仅仅停留在理论的层面,过于地抽象不具有可操作性。蒙牛的“诬陷门”事件的背后不难发现蒙牛在商业道德上的缺陷;这对满口“仁义道德”的蒙牛公司也是一个极大的讽刺。不要忘了,不论企业的规模大于小,都是一个浓缩的小社会;我们不能以一个近似于完美的要求去衡量员工。不同的岗位对员工的能力素质的标准自然不同。企业要选拔,招纳,培养人才;首先比较对不同的岗位建立标准化的岗位能力素质模型。

何谓能力素质模型?能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功,对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。

能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述,通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。有了各岗位员工的能力素质模型,企业就能清晰知道在不同的岗位上需要什么样的才人;现行的员工与企业的标准是否匹配?如不匹配,在那些方面有所欠缺?企业又该如何去培养?

通常员工的能力素质模型包括了三个维度:知识,能力和品格。知识包括行业知识,专业知识。能力有基础能力和专业能力。品格包括:工作态度,职业道德,个人品德等。 

不同的岗位,对这三个维度的能力要求概不相同;同样延伸出的能力模型也不相同。如一个仓库保管员,往往对品格的要求大于要高于普通的操作工。营销人员对能力的要求要高于其他职能部门的员工。同样不能级别的员工的能力模型依然不一样。级别越高,三个维度的要求点也就越高。如普通的销售人员在能力要求上就低于销售经理。基层销售员只要掌握基本的产品和行业知识,客户的沟通能力,谈判能力和执行力等。而销售经理除了以上能力以外,还需要具备公关能力,市场的规划能力,客户的管控能力,团队的管理能力等。

企业在不同的发展时期,对员工的能力素质模型也不一样。企业在发展初期,营销人员的素质能力模型过多于偏向于创新能力,拓展能力,员工的忠诚度等。到了企业发展的中期,营销人员的素质能力模型就偏向于规划能力,管理能力,执行力等。到了企业发展的后期,营销人员能力素质模型就偏向于行业运作能力,成本控制能力,绩效管理能力等。因此我们在建立企业员工的能力模型时避开一下三个误区:

一. 具体岗位上的员工能力素质越高越好。

某些企业管理者认为:员工能力素质高于岗位要求,自然就能创造出杰出的业绩;理论上说似乎如此,但实际上不能将优秀员工安排到他最合适的岗位上去,就会造成人才浪费,导致人才流失。

二.企业的能力模型的恒定的,贯穿于企业的发展之中。

某些企业在创立之初,就创建了企业的人才价值观;认为这是企业发展之本,列入企业的核心刚要。但实际上,随着企业的发展,这些所谓的价值观往往只是墙上的标语,早就名存实亡了。人才往往是跟着资本走的,有多大的资本就才能吸引什么样的人才。企业别抱怨招纳不到或培养不出人才,那是企业将人才标准定得太高了。

三.员工的能力模型等同于岗位说明。

既然是能源模型,必须是量化的,可测试的;而不只是概念与理论上的,如同岗位说明。岗位说明只是阐明某个岗位的工作内容,责权利分配。往往无法量化的。能力素质模型就必须有严格的定义和标准,并且有测试工具和评估标准。


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