员工激励的前引后推

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说得直白点,给面子、给位子、给票子是企业调动员工积极性的激励之法;反之,丢面子、撤位子、扣票子也是调动员工积极性的重要方法。而理性之道不外乎是——对于员工激励这一话题,我们可以发现相关的书籍五花八门,也能在网络上看到专家们的各自见解,还可以通过各路职业经理人频频在公共场合亮相,了解他们从不同角度的分享……综合一看,我们会发现所有的研究差不多最后都会指向“帮助员工职业发展”、“长期或短期薪酬计划”、“经理的管理理念”、“企业文化”……,但同时也发现,在现实工作中如何操作却变成了老大难的问题。激励真的那么难吗?

提高曝光度

“激励”有“激发”和“鼓励”二层含义:“激发”是指充分地调动员工的潜能,做一些原来他不曾做过的或不敢做的事:“鼓励”是指认可他已经完成的工作或取得的成绩。

只有“激发”,会让员工对待工作兴奋,希望承担更多的工作,有更多的想法,也愿意投入时间,但如果没有“鼓励”,他们身上的热情就会很快退却。

只有“鼓励”,员工在工作中会经常得到认可,很愿意在这样的主管手下工作,尽管工作有些时候会单调或没有挑战性。缺少了“激发”,他们身上会缺少创新精神、尝试新想法的动力和学习新知识的愿望。

因此,在激励员工时,这两方面都不能忽视。对此我常常使用“提高曝光度”的方法,很有成效。

我们可以让下属经常在公共场合露面,比如主持会议、发表报告、担当一些公共职务(员工俱乐部主席)、代表自己参加上一级的会议、接待上一级的领导、代表部门参加公司级别或跨部门/地区/国家的项目等。这完全不同于部门内部的交流或仅仅与你个人的交流,需要员工对所讨论内容的掌握上升到一个新的高度,包括“知其然,知其所以然”、“所讨论的内容对其他系统的影响”、“长期的策略”等;同时对员工的个人能力也有极大的挑战,包括“演讲能力”、“解决问题的能力”、“化解冲突能力”等。

员工当然清楚这种曝光对于自己长期发展的好处,也非常明白如果搞砸的后果,外在的压力与内在的动力形成合力,激发员工不断地挑战自己能力的极限,极尽所能使工作达到圆满。

至于鼓励,其实在场的管理人员的一句认可,就可以让员工兴奋不已,比任何表扬都管用。

需要注意的是,让不同的员工兴奋的曝光场合是不一样的,一些刚加入公司的员工,部门内部的曝光就可以“激励”他们很长时间,而对于一些资深员工,可能需要一些层次更高的曝光场合。

你可能会问,“我的下属都成为明星了,还有我的位置吗?”那么你是想当演员、导演、还是制片人?演员的曝光度肯定比导演高,你想永远让镜头对着你,那你就别做导演的梦想。其实,当你计划着让你的下属一个又一个走上舞台,你已经向导演的角色转变,你会在更高的舞台上成为镜头追逐的焦点。

提升工作的层次

不管你用什么方法激励你的员工,但当员工回到自己的办公桌前,开始自己一天的工作时,可能还是会感觉工作是如此的枯燥、单调、无聊,他们无法把现实的工作与你描绘的美好前景联系起来。“提升工作层次”就成为我们要考虑的一个重要方法。

工作层次可以向两个方向提升:一是运营优异。每个人从事的任意一项工作,都应遵循一定的流程,并有相应的工具确保正确率、速度、质量等等。工作是否达到运营优异,可以用一个简单的方法检测——把工作转交给另一个人,可以多快地把工作移交完成,当移交后,工作的质量是否有很大的变化?运营优异,就是追求工作的标准化、统一化和简单化。二是职能优异,即定义了什么是这项职能的“优异”。用简单的话说,通过你的职能优异,他人非常了解什么是“优异”,也清楚自己的差距。这种职能优异,甚至可以跨越公司的界限,成为一种行业的标准。

以人员信息录入工作为例:在运营优异方面,我们可以分解成具体的小流程或操作指南:——录入信息的输入从什么地方来?必须经过什么样的审批流程才能录入?获得输入的频次是什么?

——在得到录入内容后,检查程序是什么?怎样能确保录入信息是正确的?

——向计算机系统录用信息的指南是什么?包括开机、打开系统、选择菜单、录用、确认等等;——如何确保录入没有错误?检查程序是什么?

在职能优异方面,我们把“录入”定义成一种职能,那么“录入职能优异”应该包括但不限于:——“输入信息管理”,有程序保证所获得的输入信息是准确的,这个程序应至少包括信息种类、来源、批准流程等等;——“录入管理”,包括有效的工具确保录入信息的准确性,有监控系统确保出错时能及时发现;——“录入程序的评估”,有统一的方法对信息录入流程进行衡量,包括质量、数量、速度等,衡量的结果通过一定的程序定期公布及沟通,这些衡量会引导持续地改进;——“录入人员的管理”,需要明确录入人员的岗位要求,有培训系统支持录入员工达到公司的要求。

当然,我们会发现要实现这些优异并不是一件轻松的事情,员工为什么要花时间投入来实现优异呢?解决这一问题是成为管理者的必由之路,职业发展总是从“管事”开始,然后经过“管人”或“管程序”的过程,逐步达到“管标准”,进而“管文化”。这些技能,你不必等到当总经理的时候来学习,现在就可以开始锻炼,从平凡中找出其中的不平凡之处。

发现员工的动力源

员工的动力来自何方尽管所有的经理都想让员工很有动力地工作,但员工的动力来自于他自己,而不是经理。这些动力包括更好的收入让家庭的生活更美好、更体面的工作让他在朋友或亲友前更有面子、更好的工作环境等等。

如果员工的动力来自于他自己,那么我们经理人的角色是什么呢?

马口渴吗一个销售员面对又一个月销售为零的记录,无可奈何地对经理说,“我可以把马拉到河边,我也可以把马头按到水里,但我无法让它喝水。”

“什么?”经理大吃一惊,看着销售员说,“你的工作不是把马拉到河边,也不是把马头按到水里,你的工作是让马感到口渴!”

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