在近期举办的一次中小型企业管理研讨会上，几个民营企业的老板聚在一起谈起了人的问题：X老板说自己最近招的几个大学生都“飞”了，他也不理解个中缘由。Y 老板说现在的90后员工管理起来太麻烦了，动不动就“闪人”。Z老板更是感同身受:公司前段时间辛辛苦苦招来了十几个人，并且经过了五天的系统培训，谁知不到一个月的工作时间，却走80%......
在笔者的详细了解下，发现这三家公司都是成立不足三年的创业型公司。依笔者看来：创业型公司的员工管理处在人才的积累和沉淀期，这个阶段公司的主要精力基本上都是以业务为重心，由于公司各方面的制度和体系都在健全中，新招人员如果公司前期没有让其摆正和公司共同成长的价值观或者我们在面试时如果盲目夸大企业现状的话，员工入职后两个月内频繁离职便不足为奇。
无论个人的发展还是企业的成长也好，笔者个人觉得都是一个从量变到质变的过程。俗语说的好：十年寒窗无人问，一举成名天下知。从客观规律上讲，人的一生一般分为五个阶段，第一阶段是萌芽期(0-20岁)，这个阶段是人的价值观、世界观意识初步形成的阶段;第二阶段是探索期(20-30岁)，探索期按人的意识行为的转变有这样一个顺序行为：试探-尝试-转变-初步承诺。第三阶段是成长期(30-40岁)，也是人在职场中的各种意识的稳定期和建立期，第四阶段是成熟期(40-50)，是人在职场价值最大化的阶段;第五阶段是秋暮期(50-60岁)，落叶知秋的年龄，属于职业生涯退出阶段。我想这也是对个人发展中个人能力的沉淀和爆发最好的诠释。具体的创业型公司来说，我们的新招人员，如果是没有工作经验或工作经验较少的应聘者来说，他们多处在职业的探索期，我们前期对其个人的价值观、世界观一定要有个初步的判断，其次才是看其现在的经验、学力、技能和我们所期待岗位的匹配性，另外要通过各种方式让其明白“欲速则不达”的真正含义。
对于一个企业的成长，据笔者的亲身经历及对多家企业长年的跟踪走访中了解到;企业发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。笔者发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，盈利能力就可想而知了。
另外，一个老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。这就是我们倡导层级管理的原因。
在以往的培训课程上也不断有企业老板提出：怎样可以加快企业发展的步伐?我告诉他们做企业好比建房，创业期好比打地基，只有地基打的结实，房子才稳固，才能为基业长青提供前提条件，如果创业期公司的营业额增长太快，而核心层的管理能力没有跟上，那内部暴动就会时有发生了。具体来说，我觉得创业期核心人员的选拔应聚焦在“能力”，因为这个阶段一定是因人成事;成长期企业核心人员选拔应聚焦在“学历”，知识结构决定了细化管理过程的进展速度;成熟期企业核心人员选拔应聚焦在“品德”，这时侯更强调人员对各度制度的执行力度;衰退期核心人员的选拔应聚焦在“创新”，敢于向企业中的“老化”现象提出变革与创新。
虽然说企业的发展是一个从量变到质变的过程。但是对于一个有长远目光的企业负责人来说，首当其冲要做的就是人才的量身定制工作。整个过程按照其企业的发展阶段可以分为：孵化-复制-裂变-重组四部曲。只有建立起适合企业自身生长环境的人才梯队，才能真正解决各阶段人才流失严重的现状。
“人心不同，各如其面”。人才梯队的形成一定和人才激励机制的建设密不可分。而企业的人才激励机制决不能长期采用“样板戏”的方式，这就需要企业管理者要善于从员工的角度来换位思考，多花些时间和精力去了解手下的员工，充分掌握他的所好、所忧、所需。 然后根据企业自身的特点制定出多元的个性化激励方案，并在施行中不断加以改进、推陈出新。
不少管理者都在问、都在想，怎样才是最好的激励方式呢?这个问题很大，在不同的企业、拥有不同文化背景的人会有不同的答案。因此思考时，我们必须先予定义。我认为：最佳激励就是在一个组织范围内，激励时间长、激励效果好，而且投入的成本公司可以承担，采取的方式是公司文化可以接受的方式。
对于一个企业而言，最佳激励绝对是一个系统，而非单纯的一种方式。要想实施这个系统，有3个步骤不可不做：
首先，分析与确定激励的中心——满足员工的需求。明晰组织内绝大部分员工的需求关键点及明晰组织内部不可或缺的关键员工的需求点。了解企业绝大部分员工的需求是为了制定与之相符合的激励政策，但为了加强企业的竞争力，更好地发挥管理、技术、营销骨干的才能，我们不能忽视他们的特性需求。
其次，确定与之相适应的激励方式——注意“硬激励”的公开性和“软激励”的持续性。在激励方式的选择上一定要考虑组合及平衡原则。即充分考虑物质与精神、长期与短期、团队加个人、正向与负向的各种激励方式，并形成具有特色的组合。例如对于基层员工，与业绩(硬激励)直接挂钩的明确奖励方案当然是最实际的。另外，激励方式不能只着眼于外因，利用“软激励”来培养员工动机意识也是非常有必要的。例如开展一些有益身心的文体及劳动竞赛活动等，亦能丰富生活、有助于提升员工的荣誉感;对于关键员工，深入研究他们的工作、生活及性格特点，“投其所好”，甚至有必要时，还要针对他们设计专门的激励方案。
最后，也是最重要的一步，即从投入预算及激励效果的预测方面权衡设定方案的可行性。企业的终极目标就是获取利润，从而方可回报股东、员工及社会。因此作为管理人员，制定每一项管理方案前，必须考虑动用了多少资源，这种资源的投入在企业内部的可能性及必要性。
对于创业初期的小公司，正处于资金与资源的投入期，物质上的激励对公司肯定有一定难度，而且也无法与大公司竞争，但如果团队氛围好，能够给员工一张白纸，发挥潜能描绘自己的未来蓝图，在共同承担创业艰难的同时，也能在未来共同收获，这也能激励员工。
当然，我们还必须注意组织的文化特点，韦尔奇经常给员工写封信的举动被世界管理界盛传，但如果刚洗脚上田的乡镇企业主亦采取这种行动，肯定是写信的人不自然，收信的人亦紧张。
俗语说：“适合的就是最好的”。企业给予人才恰到好处的激励，终极目的在于不断构建融洽和谐的工作氛围，从而实现员工个人愿景和企业长足发展的共赢。
