一阴一阳，谓之道!事为阳，人为阴。无人，不足以成事;无事，不足以锻人!
有人说，企业的人力资源管理实践“阴气”太盛。一曰：虑人太多，虑事太少，谓之阳气轻;二曰：失重、失衡!卓越的人力资源管理之境界：应阴阳均衡和谐，人与事之间，应重衡相当、阴阳相宜!
这种至高至上之境界，既要五个方面的均衡，又要五个均衡的同一。
人力资源管理的五大均衡
一、单点的均衡——人岗相宜、人岗匹配
人与岗位之间的相应、匹配、均衡，既包括人之能力、动力、心智、绩效的表现与岗位职责所要求的能力、动力、心智、绩效相一致，又包括根据岗位、绩效等而给予的回报与在岗人员所要求的回报之间相一致。
这种均衡，是个人与其岗位之间相互匹配，是个人的能力、动力、目标、心智、绩效及个人要求的回报，与岗位对人的能力、动力、目标与绩效、心智及岗位带给个人的好处，二者相一致。这种一致和均衡，是组织中最小单元上的均衡，这种均衡，是点的均衡。
这种均衡通过组织的招聘选拔程序得以实现。招聘选拔程序中，对人的认识与对岗位的认识越深刻，这种匹配性越好。
二、线面的均衡——岗位体系与人才队伍相宜、匹配
岗位体系与人才队伍之间的匹配、相应。包括岗位体系中的岗位结构、所需编制、所需的理念文化与人才队伍之数量、结构、价值观之间的相一致。这种相宜，是组织中的相对静态体系层面的均衡，是一种线面的均衡。
这种均衡通过组织的岗位体系管理与人才队伍管理得以实现。在岗位体系管理和人才队伍管理中，对岗位体系的认识与对人才队伍的认识越系统、越全面、越深刻，这种匹配性越好。
三、动态的均衡——动态的岗位体系与动态的人才队伍之相宜、匹配
动态的岗位体系反映组织的发展，动态的人才队伍反映人才的发展。动态的岗位体系为人才队伍的发展提供舞台;人才队伍的发展为动态的岗位体系提供资源。二者之间在动态中进行结构上、质量上、数量上、理念文化上的匹配、相宜。
二者之间的相宜是组织发展与人才发展相互均衡的一种状态。这种状态是一种动态均衡。
这种动态的均衡通过人力资源规划、计划与实施得以实现。在人力资源规划中，对组织发展、人才发展规律、趋势等的认识越前瞻、越全面、越深透，这种匹配性越好。
四、微妙的均衡——人员状态与场景任务之间的相宜、均衡
是一种在岗人员所做具体事情的当时场景下的均衡。这种场景下的均衡，是具体事情的安排与要求(包括能力、动力、意识、心态、心智、心境)，与当时人员的安排、人员的能力、动力、意识、心态、心智、心境相一致。
这种一致性或这种相宜，是在岗人员与其上级之间的协调中得以实现。这种均衡，就是一种微妙均衡。这种均衡的实现，是通过各级管理者的领导力实践而得以实现。在领导力实践中，整个公司管理队伍的领导力水平越高，这种微妙均衡做的越好。
五、战略的均衡——岗位体系与战略、运营模式、管理模式之间的相宜、均衡
组织架构、岗位或岗位体系，能充分承载组织战略、运营模式、管理模式所要求的各种事情和功能，并随之而动态调整适应、均衡。
这种均衡，是分工与责任框架体系，与组织战略、运营模式、管理模式的一种相宜、均衡。这种均衡，包括动态层面的、体系层面的均衡。
这种均衡的获得，是在岗位体系构建与完善中，如何与组织战略、运营模式、管理模式、组织架构、流程运营等相应。人力资源管理实践者，对组织战略、运营模式、管理模式、流程运营、企业文化等认识的越渗透，这种均衡性、匹配性越好。
五大均衡的协调一体
在人力资源管理实践中，这五大均衡的协调同一性非常关键。每个均衡做的不够好，就会导致整体相应层面均衡的破坏甚至引起连锁反应;均衡之间的连结如果不够好，则会导致孤立，而最终对组织目标造成侵蚀和破坏。
从战略的均衡、动态的均衡，到线面的均衡、单点的均衡，最后到微妙均衡，形成了一个均衡循环，如《金刚经》中的“无上、甚深、微妙”之法。这种协调同一性的提升，需要“无上”、“甚深”、“微妙”之间的无缝衔接。
总之，人力资源管理的至高至上之境是：从战略的均衡、动态的均衡，到线面的均衡、单点的均衡，最后到微妙均衡，形成“无上、甚深、微妙”之法，如同《金刚经》的浑然天成。
