一个清晰的定位与愿景
联想电脑在成立之初就决定要成为中国第一电脑品牌，吸引各类人才加入联想，终于在，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。
阿里巴巴打出“让天下没有难做的生意”的旗号，凭借以“客户第一、员工第二、股东第三”的公司定位，成为中国乃至全球第一互联网公司。
吉姆•柯林斯的《基业长青》告诉那些野心勃勃的企业家：“一个高瞻远瞩的公司，应该有着务实的理想主义，这是一种超越利润之上的追求，但绝非空想。这样长青的基业，有着冷静的头脑，有追求进步的驱动，有刺激进步的强大机能。领袖们创造了'胆大包天'的目标，也创造了教派般的文化。它们永不满足，优胜劣汰。它们协调一致，玩火但绝不自焚……”
无论你是企业的投资者还是经营管理者，要想办好企业，首先是要对自己的公司——这个现代化的企业组织有全方位、深刻、清晰的认识。定位不清，愿景不明，公司肯定办不好，路也走不远;关键是你无法感召有能力，有抱负的英才加盟到你的事业中来，办公司就是办人!
公司发展长盛不衰，企业需要基业长青，需要有胆大包天的目标，可以促使大家团结起来，能够激发团队的力量。
三个管理要素
柳传志的管理思想被高度浓缩为“管理三要素”——“建班子、定战略、带队伍”。“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。
1、“建班子”
没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，什么都做不出来。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。
建班子包括了三件事：一是群策群力，不依靠企业*一个人的智慧;二是提高管理者的威信;三就是对企业最高*作出一定的制约。选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。建班子的内容保证了组织有一个坚强的、意志统一的领导核心。
2、“定战略”
如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。定战略就是依据实际情况，不仅要制定目标，还要研究如何到达目标，需要在制定战略过程中充分务虚，系统思考，协调推进。
企业发展战略的制定要包括三个主题，第一是主导思想，清晰公司使命与愿景;第二是业务发展战略，明确阶段目标与经营策略;第三就是容易被企业家忽视的组织发展战略，建设完善的组织结构、组织机制、人才培养和企业文化等。
3、“带队伍”
即所谓的带领一伙人干成一件事，其实就是让将士们爱打仗，会打仗，团队作战有序，以确保战略的有力执行。一支好队伍的标准包括三点：能够完成既定的任务;能够挑战更高的目标;具有共同理想，能征善战，百折不挠。
因此，“带队伍”的关键是激励和文化，如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工的积极性，保证战略的实施。
五个组织机制
人们很容易从一系列的经营成果中认识企业的成功，但还有不易被人们发现和知道的驱动力，这就是一系列的组织机制。它是水下面的冰山，组织机制的建立和健全，才能确保企业的长治久安。
1、共享机制
在价值的创造过程中，资本是价值创造的必要物质条件，但劳动者的劳动才是价值的源泉。共享机制就是要让劳动力所有者与资本所有者共同拥有企业法人财产权，共享企业劳动创造的利益。
特别对于那些对企业发展有着重大贡献的高层管理人员，应通过秉持“共同占有、权力共使、利益共享、风险共担”的理念建立共享机制，一方面能够激励高层管理人员的事业心和工作积极性，另一方面对其行为约束和有效决策也能够起到积极作用。如果没有共享机制，联想集团就不会从中科院孕育的几百家企业中脱颖而出，创造出今日的成就和辉煌，成为国际化的科技企业。
2、决策机制
谁最终为企业的发展和结果负责，谁就应该拥有最高的决策权。道理很简单，但一旦决策失败，虽然直接责任在领导者，受害却是整个企业。健全的决策机制是有效决策的必要条件，必须明确企业内部的权力关系，规定各种决策由谁为主体，并保证决策的民主性。为了保证决策行为合理化，还要建立起与权力结构相适应的利益结构，正确处理责权利关系。决策主体要行使其职能，除了要有权力保证以外，还要依托组织保证，如智囊团、决策中心、信息系统等保证，为决策者出谋划策，作好方案评估、方案论证和决策宣传，提供及时、准确、适用的信息支援等等。
3、公平公正的分配机制
没有绝对的公平，只有相对的公平，现实的公平公正分配机制一定是获得广泛认同，并且实现自我选择的结果。联想保持活力的根源在于有着公平公正的分配激励机制，这个机制是一个永远开放的系统，随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化，为员工制造多跑道多层次的灵活有效的分配激励机制，也成为联想创造奇迹的一个秘方。
4、权力制衡机制
政治体制中若对一把手没有一套有效权力制衡机制，极易滋生腐败。对企业组织而言，领导层的几个错误的决策能直接影响企业的生死存亡。我们不担心经营层权力的扩大，但要防范权力的滥用。公司内部的权力制衡是公司治理结构中的核心，公司作用发挥的关键是公司法人治理结构问题，由股东大会、董事会、监事会和经理层组成的公司组织治理体系结构，公司内部不同机构依据不同的职权，相互制衡，形成有效的制衡机制，充分发挥公司最佳运作潜能。
5、退出机制
人才退出有利有弊，因此企业要建立相应的机制与人才退出机制相匹配，使由人才退出带来的损失最小。人才退出机制对员工产生压力，压力又产生动力，使这一机制有利于发挥员工的积极性。中国的许多企业没有建立完善的人才退出机制，重视与人才退出机制有关的问题，尤其是人才退出时的管理和退出人才的安置问题是非常重要的。
