1、建立符合人性的公司管理体系理念
品牌是由全体员工共同经营的。人是组织中最活跃的因素，对组织的全部活动起着支配作用，是决定组织存亡、品牌兴衰的根本原因。在当前品牌公司管理体系趋向团队化时，人性公司治理体系更是组织内部团结的带，沟通的桥梁。如果组织把员工看作同舟共济的“伙伴”，那么就会形成把个人生命价值与品牌经济价值融为一体的团队，使每个人在团队中发挥个人潜力，充分施展才华，在实现组织目标的同时发展自我，实现自我。如果没有员工的积极性和创造性，没有为员工实现自我价值的舞台，也就不会有组织的繁荣、品牌的树立。
IBM的小托马斯·森在《商业及其信条》一书中写道：“国际商用机器公司的经营哲学可以大致归纳为三条简单的信念。我个人以为其中最重要的一条是，我们尊重每一个人。这个道理和概念非常简单，我们公司多数经理人员的时间都用在这方面了。”日本三菱的品牌标志由三个菱形几何图案组成，这个标志藴涵了三菱符合人性、重视人和的公司管理体系理念，并表达出这个品牌所孕育的朝气。
深圳华为公司的《基本法》提出了公司关于人性的基本假设，充分体现了公司对人的重视、信任和善意而崇高的期望。他们认为：①华为手机绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈的成就欲望的;②金无足赤，人无完人，优点突出的往往缺点也很明显;③工作态度和工作能力应当体现在工作业绩的改进上;④失败铺就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的;⑤员工未能达到考评标准的要求，也有公司管理体系者的责任，员工的成绩就是公司管理者的成绩。这种假设是对华为公司员工最好的尊敬方式、最大的许可，也是企业树立人本公司管理理念、员工实现自我价值的重要基础。
现代西方一些理性主义观点强调理性因素、定量化、科学化，吸收数学和计算机科学等自然科学领域的内容，使公司管理技术和手段进一步科学化，成本核算、利润计算和各类资产评估更加规范化;但它忽视了人在公司管理中的主体地位，因而导致美国等国企业职工积极性不高、企业效益下降。日本企业对公司管理体系中主客体关系的认识和美国不同，公司管理行为和效率也就大相径庭。日本企业将职工视为合作者，美国企业把职工视为“对手”，这必然会产生不同的公司管理文化和制度文化。
2、创造适应人性的工作环境
要进行人本公司管理体系，创造一个良好的工作环境很重要。日益成为品牌公司管理体系主流和新特色的柔性公司管理体系，是人本公司管理体系的一种实践形式，是创造适应人性的工作环境的基本途经。柔性公司管理体系重视情感公司管理体系、民主公司管理体系、企业文化和人力资源开发，强调组织的柔性化、决策的柔性化、营销的柔性化。柔性公司管理体系提倡员工参与品牌公司管理体系，广泛开展群众性技术创新活动，关心员工生活，废除陈规陋习，重视医疗保健，开展非正规活动，信任员工，加强沟通，从而建设良好的工作环境。
美国西南航空公司总裁赫伯·凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空公司内部营造了一种非常融洽和协调的氛围，公司上下同心，具有极强的凝聚力。凯勒尔坚决反对在旺季大量招工、在淡季辞退员工的做法。他认为如果这样做就会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，而一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点。空中小姐甚至飞行员帮助地勤人员打扫机舱的事情在西南航空公司屡见不鲜。凯勒尔可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。
在公司内部，凯勒尔每周都要举行一次聚会，增进职员间的交流与上下级之间的沟通。凯勒尔还要求客机服务员开动脑筋，在飞机上多举办一些别出心裁的活动，例如，组织一些比赛看谁哈哈大笑的时间最长，通过手语传递信息，结果在传递过程中大家往往会捧腹大笑。这些活动使简陋的西南航空公司班机内洋溢着一种轻松愉悦的气氛。而在那些地毯铺地、服务员彬彬有礼、乘客正襟危坐的豪华客机机舱，乘客的拘谨感多于随意感。
西南航空公司的一位机长说：赫伯式的玩笑具有极大的感染力，每一位机组人员都为自己所从事的工作感到愉悦;而独特出众的表现会使乘客爱上我们的航班。海尔集团总裁张瑞敏说过：海尔之所以能够连续多年实现经济效益的高速增长，是因为“我们重视两种人的价值：一是员工，一是客户。要不断地为员工创造一种发挥价值的氛围”。
3、培植满足人性的发展土壤
在20世纪，公司管理体系用的是“屋顶学说”，员工到公司上班，领公司的薪水，公司为员工遮风挡雨，只要员工能为公司做贡献，员工个人发展不发展或者能有多大发展都没有太大的关系。
公司通过“你能翻多大跟头，就给你搭多大的舞台”这样一种用人机制，留住了优秀人才，实现了企业的高速发展。海尔总裁张瑞敏认为“企业真正的核心竞争力在该组织内的人，而不在产品和技术”。只有当人具备了核心竞争力，才会产生有竞争力的产品和技术，产品和技术的竞争力是人的竞争力的外在体现;只有每个基层员工实现了国际化，品牌才能实现国际化。通用电器(GE)品牌之所以强大，一个重要原因是对人才的精心培养。在这方面，韦尔奇的决心和付出的努力是超乎常人想象的。公司内有一个经营开发研究所，它可以称得上是一所商业学校。公司每年向该研究所拨款约10亿美元，每年在此受训的人数多达1万，从高级公司管理体系者到新任经理。韦尔奇直接听取研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。不仅如此，他每月还亲自担任讲师一次，直接给大家讲课。
