摩比思维馆
3-6岁关键期儿童思维培养
学而思教育旗下的专业儿童教育品牌，专注服务于3-6岁思维发展“关键期”的中国孩子，以高科技ICS多媒体互动教学软件为支撑，根据孩子“关键期”的年龄特点设置关键期思维培养课程。运用情景模拟、动手操作、关键提问等多种教学法激发孩子主动探索与思考，让孩子获得与其思维能力匹配的逻辑思考能力、表达能力和创造能力，同时与中国基础教育无缝对接，帮助孩子在基础教育中脱颖而出。
学而思培优
6-18岁中小学小班培优教育
学而思旗下历史最长、规模最大的品牌，秉持培优教育的理念，为成绩优秀、学有余力的中小学生提供进一步拓展、提高的培训服务。多年来，学而思培优在师资和教研方面进行持续大规模投入，因为我们相信优秀的教师、精编的讲义、先进的教学理念与方法是培养出优秀学生的重要保证。目前，学而思培优在全国拥有十余家分校，年培训学员40万人次，大量学员在每年的考试与各类竞赛中取得优异成绩。
学而思网校
6-18岁中小学远程教育平台
依托学而思强大的教学资源与师资力量，学而思网校以实现优秀教育资源的共享为己任，建立起中小学网络远程教育平台，自2010年正式上线运营以来，已覆盖全球近200个国家和地区，拥有逾三十万学员。网校秉承“好老师、好课程、好服务”的三好原则，汇聚国内中小学顶级名师，量身打造经典课程，采用国内先进的高清视频录制技术，为学生提供优质的网络教学服务。
智康1对1
6-18岁中小学1对1针对性辅导
创建于2007年，总部设立在北京，先后在上海、广州、深圳、天津、杭州、成都、西安、南京、武汉等地成立分支机构，现已有120余所辅导中心，仅用五年时间发展成为颇受家长和学生信赖的1对1辅导品牌之一。秉承学而思“激发兴趣、培养习惯、塑造品格”的教育理念，智康1对1不仅关注学生学习成绩的提高，更关注学生学习兴趣的激发、学习习惯的培养和思维模式的塑造。智康1对1以“给孩子受益一生的教育”为使命，为广大学子提供优质的课程辅导和贴心的教学服务，满足中小学生各阶段课外补习需求。
【比较一下两个学校的成功历程】
新东方成立于1993年，上市于2000-2002年，在上海、广州、武汉、天津、西安、南京相继设立新东方学校。2006年新东方美国上市。在2000之后的十几年，俞敏洪校长的“励志演讲”激励了一代又一代大学生，新东方是所有培训学校的榜样，现在也依然是很多培训学校校长（包括我）的偶像。
2002年，北大在校生张邦鑫做家教；2003年8月，他和同窗好友曹允东一起创立学而思；2005年，学而思销售额做到1000万，决定以奥数为主，砍掉语文和英语(课程)；2009年获得老虎基金4000万美元融资，2010年10月美国上市。学而思发明或发扬光大的“小升初培优”、“互联网营销”“奥数教研”等新理念、新模式、新商业领域改变了中国中小学培训行业。
【2004-2008年，新东方、学而思碰撞不着？】
2005年，学而思的营收从0做到了1000万，决定把英语和语文辅导都砍掉，只留下了数学产品。英语和语文分别是在2008年和2010年才重启。在那个时期，学而思对于家长要求学英语的要求，总是回答，学英语去新东方，学奥数来学而思。面对这么给力的“非竞争对手/朋友”，新东方没有可能像巨人一样对学而思痛下杀手。
2003年，学而思首期招募的学员只能去100多人，发展到2009年秋季，这个数字是7万多。六年历程，每年收入增长超过100%，2008年学而思收入超过两亿，成为了一支不可小看的力量。
一个是在美国股市一枝独秀，在全国市场攻城略地。一个在北京与对手生死决斗，成功的奖励是与新东方争夺全国冠军的机会（当然新东方没有看得起这两个地区学校）。
新东方看不起“对手”，的确，那个时候，新东方根本就没有对手。
【教育培训业演变史】
以下是曹允东先生的演讲稿，加入一些评论。
以前的这里面有个很出名的案例，就是我们学而思和巨人的故事。巨人于1994年就开始做了，等到学而思2003年开始创业的时候，它的收入已经过亿了，而我们当时的收入才几百万。当时我就跟同事说不要看巨人，装作没有巨人这个公司。2007年，学而思却超过了巨人，当时发生了什么事情？巨人融资了，它获得了启明创投的2千万美元融资。但这笔投资有个对赌协议，投资方要求巨人到2008年要做到一定的规模，而巨人为此一年做了18次收购，而此举让巨人把自己杀死了。所以，大家要知道，钱多了是一个灾难。
前两天，《创业家》也出了一篇讲精锐教育的文章，它前两年在北京也花了一亿多元，结果怎么样？钱白扔了。大家要记住，教育完全是靠教育、老师及教学成果来驱动的，而不是靠钱来驱动的。
当然，到了一定阶段也是要靠钱的，比如像学而思和新东方做到这么大程度，广告等上面的投入是非常巨大。所以，不同阶段要做不同的事情，如果项目很小很小，你却天天想着融资的事，这种思路完全错误。
我讲的教育培训业主要指青少年和中小学培训。
半资源型：依靠公立学校老师和资源
像精诚精华这样的学校就属于半资源型，它们基本上是由学校退休校长和老师来创办的。2000年开始，国家对这类学校加强监管，它们也慢慢消失了，现在能生存下来的都转型了。
半市场化运营：一半资源，一半市场化
巨人就是在半资源型的基础上进行改造而来，它慢慢开始市场化了，拥有自己的全职老师。但这种模式也是相对不可持续的，所以要向完全市场化方向转变。
大班和明星老师(以新东方为例)
新东方主要面对的是成年人，一开始是做大学生市场，它是没有依赖任何资源的，俞敏洪是被北大开除的，所以他也沾不上北大什么光。新东方怎么成功？新东方最成功的就是明星老师，这种模式实际是经过打造的。老师原来是一个很神圣的职业，没有老师敢自己骂自己，而俞敏洪却敢，所以他们在明星老师上进行演化了。
一对一和普通老师(以学大为例)
一对一对老师的要求相对比较低，这里面做到极致的是龙文，它的老师有的一小时三四十块钱，就是民工价。学大在一对一模式上做了很多事情，他们有一套系统可以帮学生测出来短板什么的，给出一个个性化方案之类的。
2007年和2008年，一对一市场呈现出了一种非常疯狂景象。这是个红利时代，用户刚接触一对一西的时候很疯狂，我们接到最大的一单是90万。现在，家长越来越理性，每单也就几千元，所以现在只能做小生意。
【新东方的英语，学而思的奥数，下一个热点是什么？】
2007-2010年左右，大家以为是学大、京翰、精锐、龙文代表的一对一，现在大家知道，不是了。
高考改革，让无数趣味英语学校深受重创。以趣味英语+加盟的XX英语，上市炒得热热闹闹，它会是第三个垄断巨头吗？答案是很显然的。
2015年，A股狂热，全通教育股值一度超过新东方，但是它会是第三个垄断巨头吗？答案在大家心中。
