学而思为什么那么火 学而思业务品牌火的原因是什么

更新:2019-01-10 09:49:47 来源:思而学教育网 www.gxscse.com

学而思业务品牌

摩比思维馆

3-6岁关键期儿童思维培养

学而思教育旗下的专业儿童教育品牌,专注服务于3-6岁思维发展“关键期”的中国孩子,以高科技ICS多媒体互动教学软件为支撑,根据孩子“关键期”的年龄特点设置关键期思维培养课程。运用情景模拟、动手操作、关键提问等多种教学法激发孩子主动探索与思考,让孩子获得与其思维能力匹配的逻辑思考能力、表达能力和创造能力,同时与中国基础教育无缝对接,帮助孩子在基础教育中脱颖而出。

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学而思培优

6-18岁中小学小班培优教育

学而思旗下历史最长、规模最大的品牌,秉持培优教育的理念,为成绩优秀、学有余力的中小学生提供进一步拓展、提高的培训服务。多年来,学而思培优在师资和教研方面进行持续大规模投入,因为我们相信优秀的教师、精编的讲义、先进的教学理念与方法是培养出优秀学生的重要保证。目前,学而思培优在全国拥有十余家分校,年培训学员40万人次,大量学员在每年的考试与各类竞赛中取得优异成绩。

学而思网校

6-18岁中小学远程教育平台

依托学而思强大的教学资源与师资力量,学而思网校以实现优秀教育资源的共享为己任,建立起中小学网络远程教育平台,自2010年正式上线运营以来,已覆盖全球近200个国家和地区,拥有逾三十万学员。网校秉承“好老师、好课程、好服务”的三好原则,汇聚国内中小学顶级名师,量身打造经典课程,采用国内先进的高清视频录制技术,为学生提供优质的网络教学服务。

智康1对1

6-18岁中小学1对1针对性辅导

创建于2007年,总部设立在北京,先后在上海、广州、深圳、天津、杭州、成都、西安、南京、武汉等地成立分支机构,现已有120余所辅导中心,仅用五年时间发展成为颇受家长和学生信赖的1对1辅导品牌之一。秉承学而思“激发兴趣、培养习惯、塑造品格”的教育理念,智康1对1不仅关注学生学习成绩的提高,更关注学生学习兴趣的激发、学习习惯的培养和思维模式的塑造。智康1对1以“给孩子受益一生的教育”为使命,为广大学子提供优质的课程辅导和贴心的教学服务,满足中小学生各阶段课外补习需求。

新东方为何没能阻止学而思壮大?

【比较一下两个学校的成功历程】

新东方成立于1993年,上市于2000-2002年,在上海、广州、武汉、天津、西安、南京相继设立新东方学校。2006年新东方美国上市。在2000之后的十几年,俞敏洪校长的“励志演讲”激励了一代又一代大学生,新东方是所有培训学校的榜样,现在也依然是很多培训学校校长(包括我)的偶像。

2002年,北大在校生张邦鑫做家教;2003年8月,他和同窗好友曹允东一起创立学而思;2005年,学而思销售额做到1000万,决定以奥数为主,砍掉语文和英语(课程);2009年获得老虎基金4000万美元融资,2010年10月美国上市。学而思发明或发扬光大的“小升初培优”、“互联网营销”“奥数教研”等新理念、新模式、新商业领域改变了中国中小学培训行业。

【2004-2008年,新东方、学而思碰撞不着?】

2005年,学而思的营收从0做到了1000万,决定把英语和语文辅导都砍掉,只留下了数学产品。英语和语文分别是在2008年和2010年才重启。在那个时期,学而思对于家长要求学英语的要求,总是回答,学英语去新东方,学奥数来学而思。面对这么给力的“非竞争对手/朋友”,新东方没有可能像巨人一样对学而思痛下杀手。

2003年,学而思首期招募的学员只能去100多人,发展到2009年秋季,这个数字是7万多。六年历程,每年收入增长超过100%,2008年学而思收入超过两亿,成为了一支不可小看的力量。

一个是在美国股市一枝独秀,在全国市场攻城略地。一个在北京与对手生死决斗,成功的奖励是与新东方争夺全国冠军的机会(当然新东方没有看得起这两个地区学校)。

新东方看不起“对手”,的确,那个时候,新东方根本就没有对手。

【教育培训业演变史】

以下是曹允东先生的演讲稿,加入一些评论。

以前的这里面有个很出名的案例,就是我们学而思和巨人的故事。巨人于1994年就开始做了,等到学而思2003年开始创业的时候,它的收入已经过亿了,而我们当时的收入才几百万。当时我就跟同事说不要看巨人,装作没有巨人这个公司。2007年,学而思却超过了巨人,当时发生了什么事情?巨人融资了,它获得了启明创投的2千万美元融资。但这笔投资有个对赌协议,投资方要求巨人到2008年要做到一定的规模,而巨人为此一年做了18次收购,而此举让巨人把自己杀死了。所以,大家要知道,钱多了是一个灾难。

前两天,《创业家》也出了一篇讲精锐教育的文章,它前两年在北京也花了一亿多元,结果怎么样?钱白扔了。大家要记住,教育完全是靠教育、老师及教学成果来驱动的,而不是靠钱来驱动的。

当然,到了一定阶段也是要靠钱的,比如像学而思和新东方做到这么大程度,广告等上面的投入是非常巨大。所以,不同阶段要做不同的事情,如果项目很小很小,你却天天想着融资的事,这种思路完全错误。

我讲的教育培训业主要指青少年和中小学培训。

半资源型:依靠公立学校老师和资源

像精诚精华这样的学校就属于半资源型,它们基本上是由学校退休校长和老师来创办的。2000年开始,国家对这类学校加强监管,它们也慢慢消失了,现在能生存下来的都转型了。

半市场化运营:一半资源,一半市场化

巨人就是在半资源型的基础上进行改造而来,它慢慢开始市场化了,拥有自己的全职老师。但这种模式也是相对不可持续的,所以要向完全市场化方向转变。

大班和明星老师(以新东方为例)

新东方主要面对的是成年人,一开始是做大学生市场,它是没有依赖任何资源的,俞敏洪是被北大开除的,所以他也沾不上北大什么光。新东方怎么成功?新东方最成功的就是明星老师,这种模式实际是经过打造的。老师原来是一个很神圣的职业,没有老师敢自己骂自己,而俞敏洪却敢,所以他们在明星老师上进行演化了。

一对一和普通老师(以学大为例)

一对一对老师的要求相对比较低,这里面做到极致的是龙文,它的老师有的一小时三四十块钱,就是民工价。学大在一对一模式上做了很多事情,他们有一套系统可以帮学生测出来短板什么的,给出一个个性化方案之类的。

2007年和2008年,一对一市场呈现出了一种非常疯狂景象。这是个红利时代,用户刚接触一对一西的时候很疯狂,我们接到最大的一单是90万。现在,家长越来越理性,每单也就几千元,所以现在只能做小生意。

【新东方的英语,学而思的奥数,下一个热点是什么?】

2007-2010年左右,大家以为是学大、京翰、精锐、龙文代表的一对一,现在大家知道,不是了。

高考改革,让无数趣味英语学校深受重创。以趣味英语+加盟的XX英语,上市炒得热热闹闹,它会是第三个垄断巨头吗?答案是很显然的。

2015年,A股狂热,全通教育股值一度超过新东方,但是它会是第三个垄断巨头吗?答案在大家心中。